Hasta el último minuto

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 minutos el día 8 de julio de 2024)

No rendirse hasta el final, en el deporte y en la vida. Ahora que nos hemos reconciliado con la selección española gracias a sus éxitos en la Eurocopa de fútbol, hemos comprobado la importancia de luchar hasta que se acabe el tiempo. Alemania empató a un minuto del final cuando nos veíamos ya ganadores. En la prórroga, también cuando faltaba un minuto, marcamos el gol de la victoria a una escuadra germana que nos había tenido contra las cuerdas en este tiempo extra. Exactamente igual en los siguiente partidos contra Francia e Inglaterra 

Los profesores consumimos mucho tiempo en explicar conceptos complejos que en ocasiones el deporte lo hace de una manera magistralmente sencilla por ser muy gráfica. Esa imagen de la euforia en el minuto 119 por el gol de Mikel Merino contrasta con la desolación de los españoles en Stuttgart tras el testarazo del empate de Wirtz en el minuto 89. Esa es la resiliencia que en mi asignatura de Dirección de Empresas les transmito a mis alumnos, me doy cuenta ahora que con demasiada palabrería. Dos pantallazos de los cuartos de final de un campeonato de fútbol permiten entender mucho mejor el atributo tan buscado para cualquier directivo que una hora de clase universitaria.

Resiliencia que no resilencia, proviene del latín resilio, volver atrás o rebotar. Y no es otra cosa que la capacidad de recuperación que tiene el ser humano ante una situación adversa. En física, es la cualidad de un material para recuperar su estado inicial cuando ha cesado la perturbación a la que había estado sometido. Lo malo puede pasar (un gol inesperado) pero si te repones y aguantas podrás vencer. Resiliencia no es únicamente no rendirse sino tener la fe de que puedes triunfar.

Otra imagen del deporte nos puede ayudar a entender de lo que hablamos. Un estadio de fútbol empieza a vaciarse a unos minutos del final del partido porque el equipo local va perdiendo. Imposible remontar un marcador en contra, pero muy posible evitar el atasco si se abandona el campo antes de que todo el mundo salga. El pragmatismo es lo contrario a la resiliencia. La lógica dice que no es posible, la capacidad de los directivos entrenados para superar las adversidades hace que las cosas pasen.

Por algunas de estas cosas ha estado resiliencia en los últimos años como candidata a la palabra del año. Parece como que los mas importantes diccionarios del mundo querían rendir homenaje a cómo hemos demostrado nuestra capacidad de aguantar una crisis como la de la pandemia y un ataque despiadado de la inflación en las economías familiares. Yo me permitiría añadir, esta semana que las pymes españolas se han quejado de la espiral de costes, cargas burocráticas y fiscales que sufren en los últimos años, que los pequeños negocios merecen ser incluidos en este aplauso por ser resilientes ante la coyuntura que padecen. Necesitamos que aguanten hasta el último minuto porque si lo hacen podrán darle la vuelta al partido. Nos va la vida en ello como economía y como país.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Lo que viene

(este artículo se publicó originalmente en El Periódico de Cataluña el día 27 de enero de 2024

En 2024 las preocupaciones corporativas girarán en torno a una cuestión unánime: la incertidumbre. La época de las certezas ha desaparecido a juzgar por las encuestas a directivos que hemos conocido estas semanas de inicio del año, coincidiendo además con la celebración del Foro de Davos. Los informes de tendencias de los principales analistas del mundo que hemos ido conociendo mencionan las siguientes siete tendencias:

1.       La geopolítica transfigurada en geoeconomía

El conflicto en la franja de Gaza continuará impactando en el precio del petróleo. La Guerra en Ucrania cumplirá este mes de febrero dos años distorsionando el mercado de los alimentos, sin visos de que esto cambie. Y los ataques desde Yemen contra barcos mercantes en el Mar Rojo amenazan con estrangular el comercio internacional. Además, todas las previsiones macroeconómicas indican una desaceleración de las principales economías avanzadas, especialmente preocupantes son la situación de Alemania y China. Este riesgo de coyuntura se une a la vuelta de la disciplina fiscal que lesionará la demanda agregada. Por ello, en la mente de los directivos se ha instalado que 2024 será un periodo de debilidad que lastrará beneficios.

2.       La inteligencia artificial (IA) incrustada en la agenda

La IA seguirá dando que hablar por sus potenciales amenazas, ya que empieza a ser prácticamente imposible diferenciar lo que es real de lo que no. Pero también por los empleos que se esfumarán o las empresas que cerrarán por ineficientes al no adaptarse a esta tecnología en tiempo y forma. 2024 será el año también de la ratificación de la nueva normativa europea sobre los usos de la IA. Por ello, los cargos públicos de Europa tendrán sus siglas en la agenda. Las preocupaciones versarán sobre si los derechos de los humanos se verán lesionados o la posibilidad de que un algoritmo altere la conciencia de los votantes. La alta dirección no será una excepción. Las empresas que no apliquen la IA en este nuevo año serán muertos vivientes.                                                                              

      3.  La polarización se colará en todas las sociedades

El estudio The Hidden Drug ha puesto de manifiesto que el fenómeno de la polarización, que genera división, enfado y enfrentamiento en la sociedad, ha crecido hasta un 40% en los últimos meses y el calendario político de 2024 no dejará a nadie sin caer en una trinchera. Cerca dr la mitad de la población mundial pasará por las urnas con elecciones en Rusia, Ucrania, India, Reino Unido y Estados Unidos. La maquinaria de la polarización se alimentará con estas contiendas y este contexto exigirá no solo seguimiento por parte de las corporaciones sino implicarse en complejas cuestiones sociales para seguir identificándose con sus grupos de interés.

     4. La batalla por el talento se recrudecerá

En un año de guerras, las empresas tendrán que gestionar otra batalla que se antoja la más compleja: la batalla por el talento. Vacantes por ausencia de candidatos cualificados, fuga de los perfiles más demandados en el mercado, la desconexión de muchos empleados con sus empresas, el aumento del absentismo y el recrudecimiento de las políticas migratorias que intensificarán el problema del déficit de trabajadores que tenemos en esta parte del mundo. La gestión del talento será en 2024 una incómoda piedra en el zapato de los CEOs que hará tambalear el resto de prioridades. En estos tiempos de prisas y aplicaciones para ganar eficiencia, disponer de tiempo para las personas será el gran reto que debería regalar la tecnología a los directivos.

   5. El cliente volverá a estar en el centro de todo

Aunque suene a manido, las empresas son plenamente conscientes de la importancia de poner al cliente en el centro de todas sus decisiones. Según una reciente encuesta 3 de cada 4 directivos consideran una prioridad este año, poner foco en el cliente. Además, se trata del desafío ante el que más preparación se asegura tener por parte de la empresa: el 63% de los entrevistados dicen estar muy preparados para afrontar este reto. Será fundamental, contar con un conocimiento profundo del consumidor que permita tomar decisiones basadas en datos (el 85% así lo cree). Este conocimiento exhaustivo de la singularidad de cada consumidor será la base que permita ofrecer una experiencia plenamente satisfactoria, un aspecto que el 80% de la muestra considera de alta importancia de cara a 2024.

   6. La emergencia climática exigirá algo más que palabras

La profesora Paloma Baena no se cansa de repetir que la naturaleza humana tiende a postergar todo aquello que no es inmediato. Las consecuencias de la inacción climática son, incompatibles con la vida tal y como la conocemos. Al incremento de fenómenos climáticos adversos, ya presentes en los últimos años, podríamos sumar este año cambios irreversibles en biodiversidad, cultivos o exposición a enfermedades infecciosas, profundizando las desigualdades sociales existentes y motivando, inevitablemente, un aumento de conflictos por razones de mera supervivencia. A pesar del reciente cuestionamiento de las siglas ESG, la responsabilidad corporativa en esta materia no dejará de aumentar en 2024 impulsada por tres vectores: capturar el jugoso mercado de las renovables, la regulación del greenwashing y el activismo climático.

  7. La resiliencia será el atributo más buscado

2024 no será un año más para las empresas. Ya casi ninguno lo es. Las tendencias descritas exigirán líderes con capacidad no solo para afrontar los desafíos de la agenda sino para beneficiar de ello a su compañía. Siguiendo con la encuesta ya mencionada, el 95% de los CEOs y altos ejecutivos afirmaron dar importancia a la resiliencia empresarial como uno de los desafíos que afrontarán las empresas este ejercicio. Para 2024 el 90% de los encuestados cree necesario ser flexible y adaptarse al cambio. El profesor Nassim Taleb lleva años defendiendo un atributo para estos tiempos, no se trata de ser robusto sino aprovechar ese desorden para mejorar y estar preparado para la siguiente disrupción.  

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Se acabó el turrón duro

(este artículo se publicó originalmente el día 8 de enero de 2024 en el periódico 20 Minutos)

El turrón forma parte de la Navidad. Además el de toda la vida, el duro. Recientemente he tenido que analizar la presencia digital de los directivos en redes sociales y me he acordado del dulce navideño típico. Mi sorpresa ha sido comprobar que aquí los líderes empresariales tienen una menor presencia digital que en otras partes del mundo. En Brasil y Argentina prácticamente todos los primeros ejecutivos de las empresas importantes están en redes sociales de carácter profesional, en España únicamente uno de cada tres.  

Hoy la opinión pública ya no se moldea, como antaño, exclusivamente en los medios de comunicación convencionales como televisión, prensa y radio, sino que es líquida. Este concepto fue acuñado hace unos años por el filósofo polaco Bauman para describir cómo las sociedades estaban dejando de tener principios rígidos y por tanto inmutables para evolucionar hacia un mundo sin certezas, dónde todo es susceptible de cambio. Lo sólido pasa a ser líquido.

En el pasado todo era más fácil para un directivo de una empresa. Se sabía que había que rendir cuentas por unos resultados ante una junta general y un consejo de administración. Una pléyade de empresarios vivió, así, tiempos felices, pero llego la modernidad líquida de Bauman con internet y las redes sociales. Y todo se complicó. Ya no basta con contentar a accionistas, sino que el prestigio de la empresa y por tanto su futuro, depende de lo que opinen clientes, proveedores, trabajadores, administraciones y cualquier paisano sin relación aparente. Y conforman su opinión de mil maneras. Nadie, por muy presidente que sea de una gran empresa, puede pretender aprehender algo líquido, como la nueva opinión pública, porque se te desparrama entre las manos.

Dicho eso, no se puede colegir que hay que rendirse ante la complejidad del momento. Más bien al contrario. La investigación de la que estoy hablando ha conseguido demostrar que cuando los directivos están en redes sociales con una presencia genuina y honesta, aumenta el prestigio de la empresa a la que representan. Largo camino por recorrer porque el análisis también ha detectado que no solo la presencia de los directivos, sino que el volumen de conversación es mucho menor que el de sus empresas.

Ahora que empieza un nuevo año y todos nos ponemos propósitos, no estaría mal que los que tienen altas responsabilidades en empresas piensen más allá de ratios económicos y saquen tiempo para abrir perfiles en redes sociales. No es una frivolidad invertir parte de la agenda en interactuar con cientos de miles de internautas, es una exigencia social. Un directivo que aspire a la excelencia ha de tener una huella digital sólida y ha de implicarse en el devenir de la comunidad a la que sirve. La conversación social no puede ir disociada de las preocupaciones empresariales. Un buen test para que hagan estos días muchos primeros ejecutivos sería esta simple cuestión ¿se habla lo mismo en mi comité de dirección que en la calle? Hoy la calle son las redes sociales y me temo la respuesta, a la vista de los datos que disponemos.

Pero volvamos al turrón duro. Seguro que nuestros padres no concebían la Navidad sin el. Pero todo cambia y también los gustos. Hoy otros dulces lo han sustituido. Una diversificada oferta de postres nos permite seguir disfrutando de estos días. Cambiar para seguir igual. Pues eso.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

2024, el año de Asimov

(este artículo se publicó originalmente en el diario La Información el 29 de diciembre de 2023)

No hay efeméride que lo justifique, pero ahora que ponemos etiquetas a los próximos doce meses, una que tendría todo el sentido sería “el año de Isaac Asimov”. Aunque 2024 no coincidirá con el aniversario del nacimiento del escritor (1920), tampoco con una cifra redonda desde que murió (1992), ni nada que ver con la fecha de su primera gran novela de ciencia ficción La Fundación (1951), simple y llanamente en este nuevo año gran parte de las profecías que el profesor plasmó en sus libros se cumplirán.

Por eso el diccionario Collins lo ha tenido claro al elegir IA (inteligencia artificial) como la palabra del año que está terminado. Hemos vivido solo el primer escalón en la irrupción de este término gracias a los interminables usos de una nueva IA, la conocida como generativa, ya que permite crear textos, imágenes, audio y vídeos. ChatGPT ha entrado en 2023 en el primer cajón del podio de las aplicaciones en alcanzar los 100 millones de usuarios, dos meses, venciendo a TikTok que tardó nueve o Instagram que necesitó casi tres años.

La IA seguirá dando que hablar en 2024 también por las amenazas que puede provocar en la sociedad, al ser prácticamente imposible diferenciar lo que es real de lo que no. Por los empleos que se esfumarán o las empresas que cerrarán por ineficientes al no adaptarse a esta tecnología en tiempo y forma. La alta dirección no será la excepción. En una reciente encuesta de AED a directivos españoles, el 70% afirmó que la inteligencia artificial (IA) tendrá un impacto disruptivo y transformador para sus negocios. Para este colectivo la IA impactará en la automatización de procesos, el análisis de datos, la selección de personal y en la toma de decisiones estratégicas.  La mala noticia reside en que solo el 21% considera que está preparado para ello y apenas un 35% de los primeros ejecutivos están participando activamente en el aterrizaje de la IA en su empresa.

Pocas dudas hay al respecto de que en 2024 la IA generativa será una herramienta clave para cualquier directivo. El economista Ignacio de la Torre ha recordado que el CEO de Cisco antes de invertir en una compañía interroga al consejero delegado de la misma sobre su estrategia al respecto de la IA generativa. Si no sabe responder, no habrá inversión porque para Chuck Robbins la empresa no tendrá futuro.

2024 será el año también de la ratificación por los estados y el parlamento de la nueva normativa europea sobre los usos de la inteligencia artificial y por ello, los cargos públicos continentales tendrán la misma lectura que los directivos de las empresas. Todos tendrán que reflexionar sobre cómo afectará a sus administrados o empleados la disrupción de esta nueva generación de la IA. Las preocupaciones comunes de ambos colectivos versarán sobre si los derechos humanos de los europeos, sean contribuyentes o clientes, se verán lesionados. Y seas parlamentario o CEO, la amenaza de que un algoritmo altere la conciencia de tu público objetivo, será una de las principales ocupaciones.

Nada que no predijese Isaac Asimov hace media docena de décadas cuando ni siquiera soñábamos con los teléfonos sin cables.  La directiva mexicana Sofia Belmar, apasionada de la obra de Asimov, ha defendido hace unas semanas como el escritor predijo el siglo pasado la situación que viviremos en 2024. En concreto esta experta financiera explica que el libro Las Tres Leyes de la Robótica escrito allá por el año 1942 será, inopinadamente, la referencia en los próximos meses sobre la ética de la inteligencia artificial. Puesto que la primera de esas leyes establecía que "un robot no hará daño a un ser humano ni, por inacción, permitirá que un ser humano sufra daño". La segunda planteaba que "un robot obedecerá las órdenes dadas por los seres humanos". Y la última que "un robot protegerá su propia existencia". Asimov exploró las implicaciones de la IA en "Yo, Robot" (1950) y en esta obra se aborda por ejemplo la cuestión de cómo los robots interpretan las normas legales, lo que a menudo resulta en decisiones que los humanos consideran perjudiciales.  También introduce una IA que puede leer mentes, lo que le llevó a prever la invasión de la privacidad y el consentimiento que hoy discutimos. Además, Asimov también imaginó mundos donde las IA desempeñan papeles cruciales, por ejemplo, seleccionar líderes, anticipando cuestiones sobre la toma de decisiones algorítmicas, la influencia de la IA en la democracia o en las conductas humanas.

Antes de que nos pongamos a revisar aquellos viejos libros de nuestra adolescencia a la caza y captura de algún manual de Asimov, me permito recordar que el escritor ruso-americano no paró de trabajar toda su vida, todos los días del año delante de su máquina de escribir.  Por tanto, un buen consejo para el año 2024 que empieza en breve, es seguir el ejemplo del novelista, dedicar tiempo a lo que ya está aquí, antes de que nos lleve por delante.

 

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Gregarios al poder

(este artículo se publicó originalmente en el Periódico de Cataluña el día 14 de octubre de 2023)

A la ciencia económica le lleva ocupando más de cien años entender por qué algunas empresas triunfan y otras no. Investigadores de varias universidades americanas concluyeron en los años treinta del siglo pasado que el secreto del éxito residía en el carácter del líder de la compañía. Incluso se atrevieron a concretar media docena de rasgos de personalidad asociados a la gloria empresarial: dinamismo, inteligencia, conocimientos técnicos, confianza en sí mismo, extroversión y deseo de dirigir.

Pronto esos mismos economistas comprobaron con experimentos empíricos que poseer las cualidades de un líder no garantizaba un comportamiento de liderazgo. Tampoco actuar de un modo ideal era garantía de alto desempeño empresarial. En muchas ocasiones no es suficiente una buena gestión para que los resultados sean excelentes.  Concluyeron que lo importante no era la personalidad o una conducta determinada, sino cómo reaccionar ante determinadas contingencias. Se puede ser muy inteligente y poseer la más alta capacitación técnica y actuar equivocadamente ante situaciones de alta presión. Así como atesorar una experiencia de éxitos pasados, no garantizará aciertos futuros en la misma función.

Algunas de estas lecciones las hemos visto recientemente en el mundo del ciclismo profesional. España acogió a finales de este verano La Vuelta. Tres semanas de competición que toman el testigo del Tour y el Giro. Este año todas las casas de apuestas daban la victoria a dos corredores que compartían el mismo equipo y venían de ganar las carreras por etapas de Francia e Italia. Vingegaard y Pogacar, dos favoritos dentro de Jumbo la escuadra más potente de la historia del ciclismo y además con las mejores cualidades para ganar: experiencia, autoestima, calidad, físico y personalidad. Casi las mismas que los investigadores americanos describieron para el buen líder empresarial. Como esos estudiosos del siglo pasado, también los pronósticos erraron estrepitosamente. La carrera la ganó un desconocido ciclista, sin apenas palmarés y cuyo único desempeño conocido era ser el gregario de los dos mediáticos líderes. Para los que no les guste el ciclismo, han de saber que un gregario es un miembro del equipo cuya misión es ayudar a que el líder gane carreras y para ello no ha de dudar en sacrificar su posición en la general o en la etapa. Esperar el líder cuando no está bien, acelerar cuando te lo pide el cabeza de filas o taparle el viento y la lluvia para que no consuma energía. Nadie conoce sus nombres porque no ganan nunca. Pero este año un sin nombre ha ganado La Vuelta. Y de paso nos ha recordado las lecciones de liderazgo en las organizaciones.

No basta con ser el líder para alcanzar la excelencia. Sepp Kuss sin quererlo y cumpliendo con su papel de gregario se puso a la cabeza de la clasificación en la etapa número ocho. Tantos años ayudando a Pogacar y Vingegaard en sus triunfos, ahora le tocaba a él. Pero sus dos colegas no lo entendieron así y le atacaron en las etapas de montaña. Lo nunca visto, un líder abandonado por su equipo. De alguna manera estaban diciéndole que su papel era el de gregario y jamás alcanzaría la gloria que estaba reservada para ellos. Pero Kuss resistió como un titán, aunque fuese por solo ocho segundos. Y llegó el momento de la verdad para Jumbo, su equipo. Un día antes de terminar la carrera, de una manera catártica, se decidió acabar con el lamentable espectáculo de luchar contra tu propio compañero precisamente aquel al que le debes tus victorias pasadas. Los promotores y patrocinadores del equipo pusieron pie en pared. Tanta inversión y tanto esfuerzo se iba a echar a peder porque hoy la sociedad no perdona la falta de ética. Y Kuss entró triunfante en la meta de Madrid escoltado por los carismáticos líderes de su formación. La regla no escrita del ciclismo se consagró en esa foto del Paseo de la Castellana: sin gregarios no hay victoria. Porque en un equipo de alto rendimiento ha de haber rodadores, escaladores, contrarrelojistas y sprinters. También ciclistas que corran bien con frío, pero otros que lo hagan con calor o lluvia. En el deporte de las dos ruedas y en las organizaciones. Se ha acabado el tiempo de los liderazgos cesaristas y no se entiende el mundo de hoy más que desde el liderazgo coral y también moral. Un día gregario y otro día ganador. Una contingencia será ideal para tus cualidades y otra situación para las de tu compañero pero nunca traicionarás tu palabra.

Los estudiosos del comportamiento empresarial acuñaron hace unos años el concepto de liderazgo transformacional que sigue vigente hoy en día en cualquier manual de gestión. Son aquellas organizaciones que consiguen inspirar a sus componentes para lograr resultados extraordinarios. Atrás quedó el tiempo del liderazgo transaccional, aquel basado en las recompensas al seguidor: “si me sigues te irá bien”. Kuss comprobó en sus carnes que esa “transacción” no se cumplía cuando sus propios compañeros le atacaron para quitarle el maillot de líder, pero al mismo tiempo está disfrutando de formar parte de un equipo “transformacional” que le ha permitido estar en lo alto del pódium siendo un "sin nombre". Todo líder tiene que saber ser gregario y todo gregario puede llegar a ser líder. En el ciclismo y  -aviso a navegantes- también en la empresa y en la política.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Macron frente a la insolencia

(este artículo se publicó originalmente el día 26 de junio en el periódico La Información en la sección semanal #serendipia)

El monte Valerien es una colina al oeste de París sede del “Centro Memorial al Combatiente de Francia” porque en ese pequeño montículo fueron asesinados durante la segunda guerra mundial varios miembros de la resistencia francesa. El Presidente Emmanuel Macron visitó la semana pasada Mont Valerien, como lo han hecho todos sus antecesores, sin imaginarse que se iba a hacer viral su conversación con un adolescente que cantó a su paso “La Internacional” para después espetarle « ¿qué pasa Manu?».

La respuesta del Presidente de la República de Francia fue una regañina en toda regla al joven, grabada y luego tuiteada por el propio mandatario. Además de exigir respeto para su persona «a mi te diriges como Señor Presidente» le mandató tener en consideración a sus compatriotas homenajeados ese día, que dieron su vida por la libertad de Francia.

Casi a la vez conocimos que Brian Krzanich, el consejero delegado del gigante de la tecnología, Intel, había sido cesado por incumplir el código de «non fraternization» que la compañía exige en sus contratos de dirección, al igual que la gran mayoría de empresas americanas. Tras una investigación que demostró que el CEO tenía una relación afectiva con una colega de Intel, el presidente de la empresa de microprocesadores despidió inmediatamente a su primer ejecutivo. 

Es muy improbable que el insolente jovencito francés haya leído el último informe de INSEAD y Russell Reynolds sobre las características de los nuevos CEOs en el que el desafío a la autoridad aparece en primer lugar y ello le llevase a enervar a Macron.  Más factible podía haber sido que Krzanich o su pareja hubiesen ojeado ese mismo informe elaborado con técnicas de big data para concluir que los nuevos altos directivos de las empresas digitales disfrutan retando el status quo de la compañía. Sea como fuere, ambos, el muchachito y el directivo, midieron mal las consecuencias de sus actos o tomaron al pie de la letra el reputado estudio sin darse cuenta que los cambios culturales nunca son tan rápidos sino graduales.

La irreverencia es también uno de los rasgos que Deusto Business School junto a ATREVIA detectaron en su informe sobre la cohorte de edad siguiente a los millennials, la generación  z. Después de entrevistar a cientos de jóvenes nacidos entre 1994 y 2010 concluimos que ponían en cuestión lo establecido de un modo innato. Llevar la contraria a sus mayores, sean padres o madres, profesores o jefas es consustancial a su forma de ser y, no lo olviden si tienen un z cerca, no hay nada personal en ello. También la investigación argumentó que las características de estos jóvenes eran tan fuertes que estaban contagiando a las generaciones anteriores. De modo y manera que todos somos un poco z, es decir que somos más irreverentes que hace unos años.

Quién hubiera dicho hace apenas unas semanas que el Partido Popular que en 30 años de vida solo había tenido dos presidentes sin contestación alguna, hoy se enfrentase a unas primarias con siete candidatos en liza. Todos ellos, con sus candidaturas, ponen en cuestión la propia historia de su partido, pero nadie lo ha visto como tal sino como coherente con el tiempo que nos ha tocado vivir.

Otro informe universitario, en 2013, elaborado por la Universidad de California  y la London School of Economics demostró que una parte de los directivos de las más disruptivas compañías, compartían rasgos de personalidad que les llevaba a no tener miedo a romper las reglas, de hecho muchos habrían cometido comportamientos casi delictivos en su infancia.

Macron no fue objeto de ese estudio porque se elaboró 2013, año en el que acababa de entrar como polémico asesor del presidente Francoise Holland. Dejó una carrera en la banca de inversión por estar cerca del entonces Presidente de la República sin saber que le iba a sustituir. En esa fecha, hace cinco años, quizás Emmanuel no hubiera abroncado al niño porque tendría más presente al jovencito que él mismo fue y que también desafió el orden establecido iniciando un romance con una profesora casada, con la que años después se casó y hoy comparte residencia en El Eliseo. Brigitte Trogneux enseñaba literatura en un colegio de los jesuitas de Amines cuando tuvo como alumno a Emmanuel, de la edad de unos de sus hijos. La relación entre ambos no fue fácil ya que a la diferencia de edad, 24 años, se unieron las circunstancias familiares de Brigitte lo que llevó a Macron a calificarla “como incomprensible hasta para los que nos conocen”.

Incomprensibles también son muchas de las noticias de esta pasada semana que hemos repasado en este artículo si las analizamos con el prisma inadecuado, de modo y manera que para ser hijos de nuestro tiempo y entender lo que pasa a nuestro alrededor no vamos a tener más remedio que asumir algo de esa insolencia.

El Corte Inglés y Amazon. Tan diferentes, tan iguales.

(este artículo se publicó originalmente el día 18 de junio de 2018 en el diario La Información en la columna semana #serendipia)

Quizás los millennials no lo hayan vivido pero las generaciones anteriores pasábamos las horas muertas jugando a un sencillo pasatiempo llamado  las siete diferencias. El juego consistía en encontrar y marcar con un bolígrafo siete diferencias en dos imágenes prácticamente iguales situadas una junta a la otra. De hecho era difícil encontrar en las casas de los años 80 un periódico que no estuviese pintarrajeado en sus últimas páginas justo donde los editores situaban los pasatiempos en el que el crucigrama y la sopa de letras rivalizaban con nuestro juego. 

Estos días con motivo del cambio en la presidencia de El Corte Inglés me he acordado de las siete diferencias precisamente porque la perorata mediática ha sido confrontar nuestros grandes almacenes con Amazon. Por supuesto todo lo bueno para el gigante americano del comercio electrónico y los errores de bulto en la empresa patria. Por eso les propongo encontrar no las siete diferencias entre El Corte Inglés y Amazon sino las siete coincidencias entre ambos e intentar obtener algunas lecciones. 

1.Los orígenes de ambos comercios están en Cuba. Los fundadores de El Corte Inglés, Cesar Rodríguez y su sobrino Ramón Areces abren la cadena en el Madrid  de la posguerra tras trabajar en los almacenes El Paraíso de La Habana. En los felices años 20 del siglo pasado, Cuba, es de facto un estado más de los Estados Unidos de América y estos emigrantes asturianos aprenden rápidamente las vanguardistas técnicas del auge del comercio norteamericano. A su vez, Amazon es la creación de Jeff Bezos, presidente y fundador desde 1994. En ese año pudo nacer la compañía gracias a sus padres que le dieron el dinero (y por supuesto la educación en una universidad como Princeton). No son pocas las ocasiones en las que Jeff Bezos ha declarado que sin su padre, Miguel Bezos un emigrante cubano que llegó con lo puesto a Miami con 16 años, su trayectoria no hubiera sido posible. De hecho, Miguel es su padrastro que lo adopto con apenas cuatro años salvando a la madre y al propio Jeff de un futuro incierto. 

2. Inicios humildes de los fundadores de ambas megatiendas. Como acabamos de ver la emigración marcó las dos familias fundadoras de los retailers. Y hoy cuando Jeff Bezos es el hombre más rico del mundo y los herederos de Ramón Areces disfrutan de uno de los mayores patrimonios del país es bueno recordar que las dos cadenas nacieron desde muy abajo hasta el extremo que las familias de sus creadores tuvieron que abandonar sus ciudades de origen para poder sobrevivir.

3. Empresas bandera de sus respectivos países. El Corte Inglés es un orgullo para España y a pesar de las últimas noticias, no hay español que no presuma ante los turistas extranjeros de nuestros grandes almacenes. A su vez el incontestable liderazgo mundial de Amazon ha conseguido que Estados Unidos se olvide de la caída en desgracia de ToysRus y WalMart antiguos enseñas americanas del comercio.

4. Compañías sistémicas en sus naciones. El anuncio del establecimiento de una segunda sede de Amazon en USA a través de un procedimiento abierto de concurso entre ciudades en el que se han presentado 230 localidades norteamericanas, nos recuerda la importancia para los americanos de que la empresa con sede en Seattle siga en su país. En España los más de 100.000 empleos que dependen directamente de El Corte Inglés repartidos por más de 60 ciudades, sin olvidar una facturación que supera el PIB de países como Corea del Norte o Nicaragua, ha llevado a catalogarse por diferentes expertos como empresa sistémica para nuestra economía.

5. Sociedades con mala prensa local. Amazon lucha cada día en su país con noticias, algunas promovidas –al parecer- desde la mismísima Casa Blanca, que ensucian su nombre con acusaciones de precariedad o incluso hasta explotación de sus trabajadores. En nuestro país hemos vivido en los últimos meses un inédito proceso de desprestigio de la cadena de supermercados española con noticias más cerca del amarillismo que de la responsabilidad social que tienen los medios de comunicación. No recuerdo que se haya puesto el acento en la batalla que libra con Amazon por el liderazgo del comercio electrónico en España, ostentando El Corte Inglés la tercera posición detrás de Ebay y el propio Amazon, superando a Alibabá; pero sí podría citar una docena de medios que han hablado con profusión de los líos familiares de sus accionistas.

6. Pioneras y líderes en sus actividades. Nadie duda de con Amazon comenzó la era del comercio electrónico pero pocos recuerdan que El Corte Inglés fue pionero a la hora de introducir el dinero de plástico (los pagos electrónicos) con la mítica tarjeta verde de El Corte Inglés que evitaba pagar en efectivo. De igual manera son cientos los estudios que destacan la logística de Amazon pero no podemos olvidar que sin una logística igual de buena sería imposible abastecer a más de 200 tiendas de El Corte Inglés con cientos de miles de referencias.

                                 

7. Parecidos presidentes de ambas compañías. Si alguien piensa que me refiero a los estudios o aficiones de Jeff Bezos y el nuevo presidente de El Corte Inglés, Jesús Nuño de la Rosa, está muy equivocado. La similitud es más sencilla y se resuelve mirando la fecha de nacimiento y una foto de Jeff y Jesús. Los dos tienen hoy la misma edad y además exhiben una rasurada y bronceada caballera.

Por supuesto que hay muchas cosas que diferencian a las dos empresas. No sólo que una es nativa digital y la otra no. O que Amazon disfruta de un incontestable liderazgo en el nuevo comercio frente a los tardíos intentos de El Corte Inglés. Por no mencionar la experiencia de usuario en el online del uno frente al otro. Pero también en las diferencias, la balanza no siempre va a favor de Amazon, porque si miramos el compromiso con su entorno de El Corte Inglés frente al de Amazon, la comparación no resiste el más mínimo análisis ya que la enseña madrileña lleva casi un siglo sosteniendo a miles de familias y proyectos de mecenazgo. Sin olvidar que no todo España vive en las grandes ciudades o son menores de 45 años -estratos donde el comercio electrónico triunfa- lo que pone en valor la red a pie de calle de El Corte Inglés con más de 200 tiendas por toda la geografía española incluyendo un gran número de capitales de provincia.

La anunciada lección de este juego de las diferencias la encontramos precisamente en que no son tantas cosas las que alejan a El Corte Inglés del gigante americano del comercio electrónico, por eso más nos vale en este momento cuidar a nuestra cadena de tiendas y poner en valor todo lo que aporta a nuestra economía porque si seguimos poniendo el acento, todos, en lo negativo, lastraremos su reconversión y más pronto que tarde nos arrepentiremos como país.

Los estartaperos

(Artículo publicado el 7 de diciembre de 2013 en el Diario Expansión)

Cada profesión tiene su argot particular, y quienes quieran sacar adelante una startup lo primero que tienen que hacer es familiarizarte con un nuevo esperanto que se habla tanto en Palo Alto como en Vallecas.

Hayas escrito tu plan de negocio en una servilleta o en un canvas, necesitarás buenas ideas y algo de dinero para convertirte en CEO (Chief Executive Officer) de tu propia empresa. Si la financiación sale de tu bolsillo o del de algún primo, sea familiar o no, entonces estás recurriendo a las socorridas tres Fs (friends, fools and family). Cuando el apoyo de tu entorno es sólo anímico no te quedará más remedio que hacer bootstrapping, es decir apañártelas con los recursos que tienes a tu alcance.

Por el contrario, si tu idea es captar un inversor profesional, entonces lo que necesitas es ‘levantar’ dinero. Muchos emprendedores buscan a los business angels y a los VC (Venture Capital). Unos y otros proporcionan equity, es decir, capital, con la esperanza de tener en el futuro un lucrativo exit, que es como se denomina la salida a través de la venta de sus participaciones.

Una vez tengas claro que necesitas seed capital -inversión de arranque-, es imprescindible que elabores un pitch destinado a seducir a tu interlocutor en el tiempo que se tarda en coger el ascensor. Si eres convincente vendiéndole las bondades de tu startup eso te proporciona un track record sólido y es probable que el inversor te vea digno de alimentar su deal flow, esto es, su cartera de proyectos. En este caso, se iniciará una negociación que acabará plasmándose en una term sheet. Si aceptas esta oferta lo que haces es cerrar una ronda de inversión y es excusa suficiente para invitar a todo el equipo a otro tipo de rondas en algún bar.

Tras la resaca de la celebración, te darás cuenta muy pronto de que el nuevo dinero que llega te ha liberado de unas preocupaciones pero te ha generado otras, ya que tus inversores insistirán constantemente en las métricas, que son el nombre con que se suelen referir a los indicadores claves de la marcha de tu negocio. Por descontado deberás estar familiarizado con los anglicismos que han colonizado nuestro acervo financiero como cash flow, ebitda, working capital o break even y si tu negocio es de Internet, prepárate porque en este caso oirás hablar de sindicaciones, afiliaciones y conversiones, con un significado muy diferente al del diccionario amén de un repertorio de siglas (SEO, SEM, ROI…) que nunca aparecerán en él.

Aunque la mayoría de los términos que han venido poblando este nuevo dialecto carecen del beneplácito de la RAE, no te preocupes porque esta nueva tribu de los “estartaperos” es disruptiva también en esto.

Y si, por desgracia, tu negocio cierra míralo por el lado bueno y recuerda que FAIL en inglés es también un acrónimo que significa First Attempt In Learning.

Iñaki Ortega. Profesor y Doctor en economia.

La segunda transición

(Artículo publicado el 28 de marzo en Cinco Días y firmado conjuntamente por el Profesor de la Universidad Internacional de la Rioja Iñaki Ortega y el Profesor de la Universidad Complutense de Madrid Francesco Sandulli)

La actividad emprendedora determinará cómo y cuando España saldrá de la crisis. En una reciente investigación económica los profesores Koellinger y Thurik de la Erasmus University de Rotterdam han demostrado que, contrariamente a lo que se pensaba, el ciclo económico no es un factor exógeno a la actividad emprendedora y que el emprendimiento en épocas de crisis económica es el factor determinante de cómo y cuando una economía volverá a un ciclo expansivo.

Este hecho debe hacer reflexionar a los responsables de las políticas económicas sobre la necesidad de impulsar en el actual contexto de crisis una decidida transición de una economía del management a una economía emprendedora. Esta transición permitirá que el tejido empresarial en España tenga incentivos a la ampliación de la frontera de posibilidades de producción, en lugar de seguir operando dentro de ella. Asimismo, los datos del Global Entrepreneurship Monitor para 2012 y del Directorio Central de Empresas del INE para 2012 indican que la actividad emprendedora y la microempresa están capeando la crisis mejor que la mediana y gran empresa. Ahora es el momento de aprovechar esta inercia con una política decidida de fomento de la economía emprendedora.

A la hora de diseñar los objetivos de la política que promueva esta nueva cultura se debe tener en cuenta que la economía emprendedora se fundamenta en tres pilares: conocimiento, riesgo y financiación.

En relación al conocimiento, España no es una excepción a la denominada European Paradox, por la cual el proceso de transformación de conocimiento en emprendimiento es muy ineficiente en Europa. Aplicando las lecciones aprendidas en otros países, el responsable de política emprendedora debería en primer lugar preocuparse por conseguir fondos para aumentar el stock medio de capital intelectual disponible en España, atrayendo a individuos altamente cualificados del exterior y fomentando la retención de talento nacional. Además es urgente que el emprendimiento sea una prioridad máxima en las políticas de las universidades españolas para que éstas se integren como un elemento más del sistema productivo y adopten una actitud mucho más activa en la comercialización de su tecnología y conocimiento, tal y como ya sucede por ejemplo en la Universidad de Mondragón. Para fomentar la comercialización del desaprovechado conocimiento universitario, es necesario promover en primer lugar su oferta, reconsiderando por ejemplo los actuales incentivos académicos a la creación de empresas de base tecnológica, e impulsar su demanda, reduciendo por ejemplo la elevada complejidad administrativa y tributaria asociada a los incentivos a la I+D externa en ámbito privado o a los mecanismos de fomento de la transferencia tecnológica como el patent box. Las políticas emprendedoras deberían potenciar el aumento del capital relacional de los emprendedores a través de programas de inmersión en redes de emprendedores como los planteados por Startup Loans en el Reino Unido.

El segundo pilar de la economía emprendedora es el riesgo. Aunque el riesgo es intrínseco a la actividad emprendedora, excesivos niveles de incertidumbre constituyen una barrera infranqueable para el emprendedor. El riesgo del emprendedor depende de la eficiencia de los mercados y la facilidad para que en España se produzcan fenómenos de creación destructiva . Una forma que tienen las administraciones de reducir el riesgo del emprendedor, especialmente la de corte más innovador por ser la que sufre las cotas más altas de incertidumbre, es facilitar el acceso a la contratación pública a la iniciativa emprendedora. Para muchas empresas en Silicon Valley el sector público fue su primer cliente facilitando la supervivencia inicial de la empresa. En España, la Ley de Economía sostenible no ha conseguido resolver los problemas que plantea la Ley de Contratos del Sector Público a los interventores de las distintas administraciones a la hora de aprobar contratos de productos innovadores o empresas nuevas. Estos problemas explican en gran medida por qué en España no existe una fuerte demanda temprana pública de productos innovadores. Este papel de fomento de la demanda temprana también puede ser jugado por la gran empresa, pero sería necesario sustituir los actuales incentivos a la I+D interna por el fomento de la I+D externa y la compra tecnológica.

El riesgo del emprendedor aumenta con regulaciones adversas. Por ejemplo, diversos estudios económicos demuestran que la rigidez del mercado laboral, las excesivas diferencias entre las prestaciones de protección por desempleo entre autónomos y asalariados, la inseguridad jurídica en la regulación de varios sectores de actividad, la elevada morosidad pública y privada o la actual falta de competencia en algunos sectores estratégicos incrementan el riesgo de emprender en España. Por tanto, incentivar el emprendimiento significa intentar resolver estos fallos regulatorios sistémicos que protegen el actual status quo en los mercados y que en muchos casos son intrínsecos a la forma de pensar y a la cultura del management que impera en España.

El tercer pilar de la economía emprendedora es la financiación. Emprendedores y financiadores comparten el mismo riesgo. Es muy elevado el número de investigaciones económicas que demuestran que la política más eficaz para atraer financiación al emprendimiento consiste simplemente en resolver aquellos fallos regulatorios sistémicos que aumentan el riesgo emprendedor. En Europa, Suecia es uno de los mejores ejemplos de cómo modificaciones en la regulación del sistema financiero, del mercado laboral, del sistema tributario o de los mecanismos de transferencia de conocimiento pueden hacer florecer un activo mercado de capitales orientado a la inversión en start-ups. Los ámbitos de potencial mejora son muchos, desde los incentivos fiscales para las ganancias de capital, los incentivos fiscales a la inversión de los fondos de pensiones en capital riesgo, la eficiencia del Mercado Alternativo Bursátil que actualmente tiene unos costes de salida excesivos o la potenciación de cauces más ágiles de acceso a microcrédito para fases semilla de start-ups que siguiendo el ejemplo de la iniciativa americana MicroLoan Program mejoren las actuales ineficaces fuentes de acceso a microcrédito basadas en la intermediación de entidades financieras.

La ejecución es tan importante como la estrategia. Hasta el momento, los esfuerzos públicos de fomento a los emprendedores se caracterizan por su fragmentación y descoordinación. Esta situación se debe a que el emprendimiento es un elemento puramente retórico en el discurso político que se sustenta en políticas coyunturales y en servicios públicos puntuales carentes, en la mayoría de las ocasiones, de un impacto relevante en la economía española. Es necesario definir una estrategia global que desarrolle políticas y programas de fomento del emprendimiento integrales de largo plazo. La estrategia política de fomento del emprendimiento no será eficaz sin un adecuado mecanismo de control. En este sentido, la medición de retorno a las políticas públicas como por ejemplo el ROI (Return on Investment) aplicado con éxito en el caso de Madrid Emprende se antoja esencial en la transición a la economía del emprendimiento. La medición del ROI permitirá discernir qué políticas y qué receptores de dichas políticas son los que generan un mayor retorno, ya que como señala Scott Shane, uno de los mayores expertos mundiales en emprendimiento, las políticas horizontales de fomento del emprendimiento, actualmente preponderantes en España, son mucho menos eficaces que las políticas verticales y discriminantes.

Si no se aprovecha el hecho de que, gracias a la actual crisis económica, el emprendimiento ha recibido la atención de ciudadanos y políticos, una vez superada la crisis, todos volverán a pensar en términos de economía del management y será mucho más complicado que España realice la tan necesaria transición a la economía del emprendimiento. La triple hélice española (administración, empresa y universidad) debe asumir el reto de impulsar esta transición y acelerar el cambio de ciclo económico. Se buscan políticos, consejeros delegados y rectores emprendedores para ello.