Antifrágil. El nuevo liderazgo

(este artículo fue publicado originalmente el día 10 de marzo en el diario Expansión en la sección The War Room, firmado junto a Iván Redondo)

Ésta es una Sala de Guerra poco habitual. La palabra que les acercamos por ello hoy es doble, resultado de la conversación entre dos buenos amigos detrás de una taza de café. “¿Cuál es el liderazgo que viene?” fue la base de la disputa intelectual. No piensen en el inefable Donald Trump (sonrían), apuntemos mucho más alto. Memoria, compromiso y luces largas. Miremos más allá.

Durante mucho tiempo pensamos que tanto en la política como en la empresa había que luchar contra “la fragilidad” porque te exponía innecesariamente a demasiados riesgos. De hecho, en la mayoría de las corporaciones y partidos políticos se promovieron liderazgos robustos, precisamente porque esa rigidez era lo contrario de la “peligrosa” fragilidad. Recuerden una pregunta básica en las campañas presidenciales: ¿A quién quieres más? ¿A “papá” (derecha)? ¿O a “mamá” (izquierda)? Siempre ha sido, y sigue siéndolo, uno de los mejores medidores a la hora de determinar si estamos en un país ante un ciclo de cambio o de continuidad. Pueden hacer el ejercicio.

Pero entremos en materia: el nuevo liderazgo. El profesor Nassim Taleb, colega de Daniel Khaneman, padre de la teoría de la psicología económica, premiado con el nobel de economía, nos ha demostrado con su exhaustivo estudio de los fenómenos inauditos que muchos de los analistas están completamente equivocados. Los tiempos actuales tienen sus propios vectores. “Papá” o “mamá” quedaron atrás.

La antítesis de frágil es algo más que resiliencia o robustez en estos tiempos de cisnes negros. La base de encontrar en los sucesos aparentemente negativos oportunidades, reside en lo que él denomina “antifrágil”, que define como aquello que, a diferencia de lo rígido o de lo frágil, se beneficia de los cambios, del desorden o de la volatilidad. Lo robusto aguanta los choques y sigue igual; lo antifrágil, sin embargo, mejora. Esta propiedad se halla detrás de todo lo bueno que se ha mantenido a lo largo de la historia, desde una receta de cocina a las tecnologías o la forma de ganar una elección. Las convulsiones que atisbamos como estructurales y no coyunturales, nos llevan a concluir que también lo antifrágil ha de aplicarse al liderazgo empresarial y político.

El cambio de época en el que nos encontramos nos exige poner en valor las grandes cosas que los españoles han hecho en campos en los que tradicionalmente recurrimos a ejemplos de fuera de nuestras fronteras. Y en esta Sala de Guerra por un día dejaremos atrás a los referentes políticos. Les recordaremos para ello la contribución de dos clásicos: la historia de Isidoro Álvarez directivo y empresario de El Corte Inglés durante cuarenta años o la de Amancio Ortega que ha sido capaz de convertir Inditex en la empresa de referencia global.  

Álvarez, después de egresarse con honores en ciencias empresariales lideró El Corte Inglés hasta su muerte para convertirlo en una de las mayores historias de éxito empresarial de nuestro país. Bajo su mandato se crearon cientos de miles de puestos de trabajo y favoreció la creación de un tejido económico que floreció gracias a la generosidad y el efecto multiplicador del retailer español. Su historia personal nos permite poner negro sobre blanco algunas lecciones de ese nuevo liderazgo que Taleb nos propone y el mundo nos reclama y de paso seguir apuntalando la capacidad de hacer grandes cosas en un país como España.

Dos sencillos pilares dieron sentido a la trayectoria vital y empresarial de Isidoro Álvarez. El ejemplo y la honradez. Álvarez visitaba de incógnito sus tiendas (y también las de la competencia) ejerciendo así un liderazgo a pie de calle y de escucha; de estar justo en el lugar donde ocurren las cosas, para resolver y entender los problemas. Antifrágil. Honradez es pagar tus impuestos en tu país garantizando las mejores condiciones para tus empleados y proveedores.

Cultivó, quizás sin saberlo, esa antifragilidad. Porque con la honestidad y la ejemplaridad por bandera cualquier vendaval no solo no te hunde, sino que puede impulsarte más allá. Hoy el grupo que lideró y consolidó Isidoro Álvarez es ejemplo para otros grandes almacenes europeos. Con una cifra de negocios de 15.505 millones, da trabajo a más de 91.600 empleados, el 87% de las compras que realiza El Corte Inglés son a proveedores nacionales y el 7% a suministradores de otros países de la Unión Europea y el grupo aporta a la renta nacional más de 3.700 millones al año.

En nuestros días, cuando la trasformación digital y los nuevos operadores amenazan cualquier industria y la incertidumbre política campa como quiere en medio mundo, vuelvan a Taleb. El liderazgo “antifrágil” es una vuelta a lo básico. Amancio Ortega comienza su carrera, como saben, a la edad de catorce años en La Coruña, como mozo en unas tiendas de ropa. Tras trabajar un tiempo en Santiago de Compostela, en 1963 crea la compañía Confecciones GOA, sus iniciales en sentido inverso, dedicada a la fabricación de albornoces. Perfeccionista y autodidacta, Amancio logra que este negocio alcance un tamaño importante llegando a distribuir su producto a distintos países europeos. Su filosofía no es sólo ser vender, sino también fabricar y distribuir. Supera la primera gran crisis económica de la democracia abriendo la primera tienda Zara en una céntrica calle de La Coruña y expandiéndose por toda España.

En 1988, con la tienda en Oporto comienza su expansión internacional, la cual en plena crisis de los 90, inopinadamente triunfa en Europa, América, Asia, Oriente Medio y norte de África. En 2001 sale a  la bolsa su empresa Inditex, en una época poco propicia para ello, lo que no le impide llegar a ser el primer grupo textil del mundo. Y cuando la penúltima amenaza, la irrupción del online, parecía que iba frenar el gigante de Amancio Ortega, la brillante gestión de su ejecutivo de confianza, Pablo Isla, les ha hecho más fuertes que nunca sacando una distancia impensable a sus eternos rivales los suecos de H&M y los japoneses de Uniqlo.

Las sencillas lecciones de liderazgo de estos directivos que fueron capaces de construir empresas como El Corte Inglés o enseñas como Zara, son más que una llamada a perseverar en los principios y valores que han permitido que España pase a la historia como una de las grandes naciones. Supieron superar en diferentes etapas los marcos tradicionales situándose más allá de “papá” o “mamá”, sacando provecho de la adversidad y siendo referentes en el mundo. El liderazgo que viene es éste. ¿Pero viene o vuelve? Como decía el Luis Aragonés de General Electric, su ex CEO Jack Welch, en tantos y tantos manuales de liderazgo que devoramos en la Universidad, los líderes nunca pueden ser cerrados de mente. Hay que cambiar de "curso” cuando las “circunstancias” cambian. “Antifrágiles”. No lo olviden. En estos “días de futuro pasado”.

Iñaki Ortega, director de Deusto Business School

Ivan Redondo, consultor político y CEO Redondo & Asociados Public Affairs Firm

Las pensiones de los Modigliani

(este artículo se publicó originalmente el día 5 de marzo de 2018 en el periódico lainformacion.com dentro de la columna semanal #serendipias)

El pintor Amadeo Modigliani pasó a la historia por sus retratos y desnudos muy característicos, con rostros y cuerpos alargadísimos. Contemporáneo de Picasso protagonizó la efervescencia cultural del París de los primeros años del siglo pasado.  Es considerado uno de los más importantes artistas modernos, de hecho sus esculturas y cuadros han alcanzado las más altas pujas en las subastas de arte durante los últimos años.

Pero para los economistas  hay también otro célebre Modigliani. Franco Modigliani no solo comparte apellido con el pintor sino también nacionalidad y familia judía. El profesor Modigliani fue galardonado con el premio Nobel de Economía del año 1985 por su teoría del ciclo vital. Desde su cátedra del MIT explicó que los ingresos de un individuo a lo largo de su vida tienen forma de campana, bajos al inicio, altos en la edad central y de nuevo bajos tras la jubilación. De modo y manera que el ahorro total de una economía está por tanto determinado no solo por factores económicos sino también por factores demográficos como la estructura de la pirámide poblacional o la esperanza de vida.

Modigliani, el pintor, falleció prematuramente en el año 1920 a los 35 años en París por una meningitis tuberculosa que le torturó los últimos años de su vida. Modigliani, el economista, murió apaciblemente en 2003 a los 85 años a las afueras de Boston después de una larga carrera académica en las más prestigiosas universidades americanas.

Quienes leen semanalmente esta columna conocen mi afición por las serendipias, aquellos “descubrimientos” que se obtienen de modo casual.  Casual es que ambos Modigliani tengan el mismo apellido, que naciesen en Italia, que fuesen judíos, que estudiasen en París. Pero parece causal que ambos fuesen perseguidos por su obra en diferentes momentos de la historia europea, el pintor por escandalizar con sus desnudos y el profesor por su denuncia del fascismo. No obstante “el descubrimiento” que da sentido a mi reflexión de hoy no trae su causa en lo anterior sino que tiene que ver con la edad, el año y la razón por la que fallecen ambos personajes de idéntico apellido. Si aguantan hasta el final del artículo descubrirán la serendipia.

Conviene, primeramente, repasar la teoría del ciclo de la vida del profesor Modigliani (1966). A los efectos de las decisiones de los agentes económicos, la vida puede dividirse en tres fases: la etapa previa al inicio la vida laboral, la etapa de actividad laboral, y la etapa de retiro. En la primera de ellas, el nivel de ingreso es inferior a las necesidades de consumo, las cuales se financian a través de crédito o transferencias familiares (des-ahorro). En la segunda etapa, llamada de vida laboral, el ingreso permite cubrir las necesidades de consumo y mantener un excedente bajo la forma de ahorro. Y en la tercera fase o etapa de retiro se presenta un proceso de des-ahorro mediante el cual el individuo emplea el ahorro generado para satisfacer las necesidades de consumo que de otra forma sus nuevos niveles de ingreso (menores a los obtenidos durante la etapa de vida laboral) le impedirían alcanzar.

Estos días donde el debate público ha girado en relación a las pensiones, el esquema de Modigliani es útil, también, para vislumbrar que los efectos que tiene la irrupción de la longevidad hacen inviable algunas de las propuestas que hemos conocido.La longevidad, es decir el fenómeno por el cual los humanos alcanzamos edades muy avanzadas, plantearía una distorsión del ciclo de la vida de Modigliani de modo y manera que el monto del ahorro generado a lo largo de la etapa laboral podría terminar resultando insuficiente para sostener el ritmo de consumo en la parte final del ciclo de vida. Es un hecho incontestable que cuando nacieron los sistemas actuales de pensiones, sistemas de reparto en los que los trabajadores pagan las pensión de los retirados, la supervivencia más allá de los 65 años era de apenas 8 años, hoy en España van en camino de los 15 e incluso alcanzará en breve los 20 años. En 1916 en Alemania se rebajó la edad de jubilación a 65 años, muchas cosas han cambiado en los últimos 100 años salvo esos 65 años que siguen vigentes. Conforme a datos de INE, OCDE y ONU, los años efectivos de percepción de la pensión en nuestro país superan los 23, lo que ilustra el esfuerzo titánico de ahorro que ha de hacerse durante la vida laboral para sostener tantos años de jubilación.

Pero más útil todavía es recordar que la esperanza de vida en el año que muere el pintor era de 40 años frente a la de casi 80 años cuando fallece el profesor. Amadeo Modigliani murió porque todavía no habían llegado los exitosos tratamientos para enfermedades infecciosas como la tuberculosis, la viruela o la polio. El descubrimiento de esas vacunas y antibióticos explican que si hablásemos de un tercer Modigliani, de nombre Daniela, esta vez nacida en el año 2000, tendría una esperanza de vida de cerca de 100 años. Los sistemas de pensiones aguantaban en el año 1920 perfectamente porque había muchas personas como Amadeo, probaron su fortaleza con muchos ancianos como Franco pero reventarán, si no hacemos nada, con Daniela.

Sandbox. Una caja de arena para la innovación corporativa

(este artículo se publicó originalmente el día 26 de febrero de 2018, su versión corta, en el periódico lainformacion.com dentro de la columna semanal #serendipias)

Un arenero es un espacio lleno de arena que suele situarse en parques y patios de colegios para que los niños jueguen. La arena de estos espacios mantiene a los niños entretenidos haciendo carreteras y castillos pero también les evita consecuencias mayores ante golpes o accidentes y protege a los más pequeños de los juegos más violentos de los mayores. 

En la pirotecnia las cajas de arena se usan para explotar fuegos artificiales que ya no pueden lanzarse y de ese modo amortiguar el sonido y otras consecuencias de la deflagración.

 Por último, en el ámbito de los desarrollos informáticos, el término se utiliza para referirse a un entorno de pruebas aislado que evita la eventual afección a las partes claves del sistema en funcionamiento. En ciberseguridad es habitual usar estas cajas de arena o sandbox para estudiar la evolución de un software potencialmente malicioso sin que afecte de manera real a los sistemas. 

Aunque como directivo de una empresa no te ocupen los virus informáticos, no tengas niños pequeños y lo más cerca que hayas visto fuegos artificiales sea en las fiestas de tu ciudad, me temo que cada día más a menudo oirás hablar de las sandbox. El nuevo uso del término sigue manteniendo el significado original, un lugar donde jugar, hacer pruebas o experimentar sin consecuencias irreparables. En el ámbito legal anglosajón se utiliza la expresión sandbox cuando un regulador o supervisor público permite desarrollar una determinada actividad al amparo de una autorización administrativa sin aplicar la regulación vigente en ese ámbito. Es, como recuerda el abogado Francisco Uría, un espacio de prueba en el que un determinado producto, servicio o tecnología puede chequearse en relación con un número determinado de clientes, con la seguridad de que no existirán consecuencias sancionadoras por parte de los supervisores. 

Un sandbox está concebido por tanto, para promover las mejores condiciones que favorezcan el desarrollo de nuevos modelos de negocio en el contexto de mercados regulados que se encuentran sometidos a la irrupción de la tecnología. Su objetivo es evitar que ideas innovadoras, susceptibles de repercutir en un beneficio para los consumidores, sean desechadas por las complicaciones regulatorias que impiden ponerlas en marcha. Esta técnica regulatoria se está utilizando ya en Reino Unido, Singapur, Malasia o Australia para facilitar la innovación tecnológica y la trasformación digital en ámbitos de los servicios financieros como son el fintech o el insurtech. Según Lupicinio Abogados hasta veinte países han anunciado al día de hoy la implantación de alguna forma de regulatory sandbox, dentro de una estrategia más amplia para atraer el talento internacional emprendedor. En España la CNMV ha incluido en su plan de actividades de 2018 el estudio de este fenómeno y no son pocas las voces que reclamaban su implantación inmediata de cara a mejorar el ecosistema de innovación en el sector financiero español. 

Es tal su utilidad, que los sandbox están desbordando el ámbito regulatorio para introducirse en el corazón de las grandes corporaciones coincidiendo con la disrupción tecnológica. Ante un escenario cada vez más cambiante y competitivo, las organizaciones han visto en el emprendimiento corporativo una vía para adoptar los exitosos modelos de innovación disruptiva de las startups, ya sea tendiendo puentes de colaboración con estas mediante fórmulas de innovación abierta o promoviendo el espíritu emprendedor de sus propios trabajadores. Pero es sabido que los procesos y procedimientos matan muchas nuevas ideas en las grandes empresas, más aún si hablamos de emprendimiento corporativo donde habitualmente el elefante -la multinacional- acaba pisando a la gacela -el intraemprendedor-. Por eso para evitar que la burocracia, el status quo o las jerarquías puedan convertirse en un freno para la innovación tecnológica, las empresas pioneras en innovación abierta implantaron en su día fast tracks, inspirados en esos servicios de las compañías aéreas que permiten que los clientes VIPS no esperen largas colas y embarquen directamente. De modo y manera que los emprendedores disponían de un camino expedito para innovar en las compañías. El siguiente paso en esta estrategia facilitadora, son los sandbox. Esta caja de arena garantiza el mejor ambiente para emprender dentro de una organización. Un ambiente que es algo más que espacios abiertos de trabajo o financiación para crecer, es un ecosistema dentro de la corporación que blinde a las startups y que les permita trascender los procedimientos corporativos y hasta las políticas basadas en la tradición y la cultura de la empresa, que lastran su velocidad de crecimiento. 

¿Se nos ocurre otra forma de promover en las empresas el uso de una tecnología como el blockchain, con sus derivadas en criptomonedas, ICOs o smart contracts, que no sea aislándola en nuestro “arenero”? ¿Acaso alguien cree que pasaría el estricto control de la asesoría jurídica de turno? La otra opción es dejar escapar el tren de las innovaciones disruptivas. Un sandbox es el único camino para compatibilizar la velocidad de los emprendedores con los objetivos corporativos al facilitar un ambiente controlado de prueba y error. Además, permite una estrecha colaboración entre startups y corporaciones donde ambos aprenden y puede funcionar la innovación abierta. Es una herramienta indispensable para que los intraemprendedores, muchas veces directivos, no lastren ellos mismos sus proyectos por miedo a traicionar el legacy de sus empresas. Todo sea por proteger el emprendimiento de la tediosa e improductiva lentitud de las multinacionales. El último libro del ideólogo de la filosofía lean startup, Eric Ries "The Startup Way: How Entrepreneurial Management Transforms Culture and Drives Growth" nos avisa de que la única forma de sobrevivir a los cambios que se avecinan es que “todos los empleados tendrán que tener la oportunidad de ser emprendedores y sus ideas serán respetadas e impulsadas”. Los sandbox van en esa dirección.

Iñaki Ortega es director de Deusto Business School y profesor de la UNIR

Sí a la longevidad, no al envejecimiento.

(este artículo se publicó originalmente el 20 de febrero de 2018 en el diario La Información dentro de la columna #serendipias)

La semana pasada se presentó en Madrid la edición en castellano del libro de los profesores Gratton y Scott  “La vida de 100 años. Vivir y trabajar en la era de la longevidad”. El ensayo de los docentes de London Business School, editado en 2016, acumula desde entonces premios y excelentes críticas hasta convertirse en un fenómeno a escala global. “The 100-year life” dibuja un futuro cercano en el que viviremos hasta alcanzar la centuria y además no será una maldición sino un regalo. Pero para que esto sea así, los escritores nos sugieren actuar y dejar de procrastinar.

En los últimos tiempos el debate sobre el envejecimiento de la población ha alcanzado tintes cuasi apocalípticos, en buena parte debido a los mensajes relacionados con la sostenibilidad de nuestro modelo de asistencia social. Esta misma semana a la vez que ese bestseller se presentaba en España, los medios de comunicación se inundaban de alarmistas titulares sobre un escenario de pobreza para los pensionistas. De hecho es realmente muy difícil no encontrar en la agenda diaria de los últimos años un informe de un organismo internacional alertando sobre el negro panorama que se cierne sobre nuestros territorios.

Por eso, no puedo estar más de acuerdo con los profesores británicos, en que se antoja imprescindible para gestionar los cambios en la pirámide poblacional dejar de hablar sobre los problemas y riesgos para empezar a poner el acento en las soluciones. La salud y el turismo, las finanzas y los seguros, el urbanismo y la vivienda y hasta el mercado laboral son ámbitos que se transformarán en íntima conexión con la tecnología para adaptarse a la irrupción de la longevidad, abriendo todo una ventana de oportunidad para emprendedores e incumbentes además de para los territorios que hagan esa apuesta. Por ello Mapfre y Deusto Business School acuñaron el año pasado el neologismo Ageingnomics para resumir una visión constructiva y abierta a las oportunidades económicas en torno al envejecimiento demográfico.

La longevidad entendida como el fenómeno de alcanzar edades avanzadas es muy reciente. Existen sólidos indicios de que se originó a principios del siglo XIX en Europa. De hecho la esperanza de vida en el mundo se mantuvo constante en la cifra de 31 años durante 8.000 generaciones. En Suecia en el año 1800 la esperanza de vida al nacer era de 32 años. No obstante en los albores del siglo pasado la mejora en las condiciones de los alumbramientos y las vacunas supusieron el inicio de una reducción drástica de la tasa de mortalidad infantil y por tanto el inicio de la actual longevidad. Según las estimaciones de la Organización Mundial de la Salud la esperanza de vida a nivel global ha venido creciendo desde 1950 hasta el año 2000 a un ritmo de más de tres años por cada década. A partir de entonces  y hasta el 2015 se ha incrementado en una media de cinco años. Ya se habla sin temor a equivocarse que la mitad de los niños que nacen hoy en España vivirán más de 100 años. Pero, por si acaso el lector ve esto muy lejano, recientes investigaciones nos confirman que uno de cada dos cuarentones europeos viviremos hasta los 95 años.

La longevidad cambiará el mundo tal y como lo conocemos y propiciará la aparición de nuevas industrias vinculadas al ocio y la salud pero también unas nuevas finanzas o un nuevo urbanismo (hoy,  dos de cada tres viviendas por ejemplo, no son accesibles)  que bien aprovechadas pueden generar importantes oportunidades económicas.

Además surgirá un nuevo orden social que sustituirá al obsoleto de las tres etapas vitales de Modigliani: aprendizaje, trabajo y jubilación. La edad de retiro se fijó hace más de un siglo y sigue en los 65 años. Entonces la supervivencia más allá de los 65 años era de apenas 8 años, hoy en España estamos cerca de 20 años. En apenas diez años, esa supervivencia superará los 30 años es decir casi la vida laboral completa de un millennial. Surgirá, por tanto, una nueva etapa vital entre la jubilación de hoy y el retiro definitivo -que muchos científicos lo sitúan en un umbral dinámico de 15 años antes de la esperanza de vida, es decir hacia los 80 años si es que vivimos en el entorno de los 100. Una etapa en la que compatibilizaremos trabajo y ocio, no solo para mantener unos ingresos sino para seguir siendo y sintiéndonos útiles.

El reto es inmenso y ha de comenzar por poner el foco en esos millones de habitantes del mundo que ya tienen más de 65 años. Según la OCDE en 2050 un grupo de países entre los que están España, Portugal, Japón y Corea, el 40% de la población tendrá más de 65 años. Una tarea para la que estamos llamados todos para superar la perorata de la juventud, que monopoliza las noticias o las campañas de publicidad. Aunque sea por puro pragmatismo, algunos de esos expertos en marketing deberían recordar que hoy el 40% del consumo mundial lo realizan los mayores de 65 años. Hace unos días el gerente de un hospital andaluz recibía por parte de una corporación una generosa propuesta de donación para montar un parque infantil, pero tuvo que rechazar no sin antes recordarle al directivo que la mayoría de sus pacientes son septuagenarios y ninguna empresa se acuerda de ellos.

Un primer paso es empezar a llamar a las cosas por su nombre. Para la Real Academia de la Lengua Española, la palabra longevidad viene del latín longus –largo- y aevum -tiempo- y es la cualidad para vivir mucho tiempo. Envejecimiento, en cambio  es la acción de volverse deslucido o estropeado. Tenemos la suerte de vivir en el segundo país del mundo con mayor esperanza de vida al nacer, además nuestro sistema público de salud, ayudado  por la cada vez más extendida vida activa y equilibrada dieta,  nos permite cumplir años con calidad de vida. No seremos viejos más tiempo, sino jóvenes más años. Por ello, para adaptarnos a esa nueva sociedad con la pirámide poblacional invertida repitan conmigo: sí a la longevidad, no al envejecimiento.

La inmediatez irrumpe también en la universidad

(este artículo se publicó originalemente el 13 de febrero de 2018 en  el periódico El Economista)

Hace ya dos años que Amazon anunció un sistema de reparto premium en Madrid mediante el cual en menos de una hora desde el pedido online el producto estaría en tu casa. Atrás quedaron los tiempos en que encargabas un producto en la tienda de tu barrio y habías de esperar un mes para recibirlo. La rapidez es algo con lo que ha convivido desde que nacieron los jóvenes que se incorporan a la universidad, son la llamada generación z. Descargas online inmediatas, velocidad de navegación inaudita o conversaciones simultaneas con varios amigos es lo normal para estos universitarios. El gigante de la distribución, Amazon, nace precisamente el mismo año que esta cohorte de edad, en el 1994. El hoy líder indiscutible del comercio minorista ha visto como los nuevos universitarios asumieron con naturalidad la entrega en el día. También cómo los millennials, hace un lustro, consideraron un triunfo poder disponer de cualquier producto del mundo en menos de dos semanas en su casa. Pero el fundador de la tienda en línea, Jeff Bezos, formó parte de una generación, la x, que estaba acostumbrada a solo poder comprar lo que se vendía en el supermercado de su ciudad y que exclusivamente gracias a un amigo viajero podía disponer un par de veces al año de algún producto exótico. Pasar del reparto en un año a en una hora es algo que hay que tener en cuenta para entender como la educación superior ha de responder al reto de la inmediatez.

Hace unos meses varios profesores de las universidades de Deusto, ICADE, ESADE y Loyola se juntaron en Madrid en un seminario sobre las nuevas generaciones de alumnos. Algunas de las cuestiones que se comentaron eran por ejemplo la exigencia de los estudiantes a los profesores de respuestas rápidas a sus dudas, de mayor velocidad en la corrección de los trabajos y los exámenes así como poder agendar tutorías presenciales con los docentes con apenas unas horas de antelación. Da igual que el docente tenga 10 o 300 alumnos, o que imparta varias asignaturas en varios cursos, los z quieren la velocidad de internet, la rapidez de Amazon en todas las facetas de su vida. Hoy el reto para la educación superior es superar el estupor ante estas demandas para usar la tecnología como herramienta que mejore la conexión entre estudiantes y alumnos antes de que sea demasiado tarde. Por suerte la madurez de la tecnología nos permite hoy afrontar ese desafío con garantías; de hecho, las universidades que no lo hagan desaparecerán.

Deusto Business School ha emprendido esta aventura adaptando temarios, formatos y hasta soportes a su enseñanza ejecutiva. Programas sobre big data, cibeseguridad, fintech o hasta sobre blockchain se han convertido en las nuevas estrellas de la señera universidad vasca frente a los clásicos MBAs. Nuevos cursos de posgrado con menos horas presenciales pero más contenido online y más pegado a la actualidad nos anuncian el auge de los llamados programas blended. Además la irrupción de nuevas formas de enseñar, como la clase invertida o flipped classroom nos enseñan el camino para seguir innovando en la educación superior.

El teléfono necesitó 75 años para alcanzar los 100 millones de usuarios, el móvil en cambio apenas necesitó 16 años. Internet logró esos usuarios en siete años y Facebook solo precisó de cuatro años. Instagram lo hizo en dos pero Candy Crush en solo uno. Esa rapidez para crecer tiene una doble cara, que es la increíble velocidad también para desaparecer. Que nadie lo olvide en un sector como el universitario que aun con más de 700 años de vida puede desaparecer de un plumazo.

Iñaki Ortega es doctor de economía y director de Deusto Business School

La arruga, para las empresas, no es bella

(este artículo se publicó originalmente el 12 de febrero de 2018 en el diario La Información dentro de la columna #serendipias)

El 17 de enero de 1979, el mismo día que cumplía 50 años, Ricardo recibió una llamada del accionista de referencia de la empresa de la que era Director General, en la que se le despedía. Tras una exitosa carrera como directivo de multinacionales, Ricardo se encontró con cuatro hijos, sin trabajo, en un país en crisis que destruía empleo y deslocalizaba inversiones. Consultó la indemnización a la que tenía derecho, la sumó a sus ahorros y con esa información juntó a toda su familia esa misma tarde en su casa de Barcelona para decirles que a partir de ese momento todos serían vendedores porque iban a crear su propia empresa.

La aventura emprendedora del cincuentón catalán poco tenía que ver con el sector en el que había trabajado hasta entonces, la alimentación, de hecho solo le sirvió un pequeño detalle al final de sus 30 años de experiencia en esa industria. Ricardo, en aquella fría mañana de enero de finales de los 70, se despidió uno a uno de los operarios de la empresa de hidrolizados de proteínas que acababa de darle el finiquito. Estrechando las manos de los empleados que manipulaban las proteínas surgió la serendipia. La piel tan suave e hidratada de las manos de todos y cada uno de esos trabajadores, con independencia de su edad y condición,  le llevaron a pensar que los activos que manipulaban debían tener algún beneficio para la piel. Acabó por darse cuenta de que lo que había que hacer era romper la cadena de la proteína consiguiendo que los aminoácidos mantuvieran sus proporciones. Con ayuda de unos amigos médicos aplicaron esos activos a una base de crema e hicieron unas pruebas ciegas con 500 personas en el hospital Vall d’Hebron. Todos esos voluntarios que participaron en el experimento mostraron su plena satisfacción por una piel nutrida y sin arrugas como nunca antes habían tenido lo que llevó a Ricardo Fisas Mulleras a crear, la hoy multinacional de la estética, Natura Bissé. Hoy la empresa  tiene filiales en Estados Unidos, México, Emiratos Árabes Unidos y Gran Bretaña, y  opera en más de 35 países, exporta el 80% de su producción, tiene 500 empleados y una facturación millonaria. Líder en el sector de la cosmética de alta gama, está presente en los mejores hoteles, grandes almacenes y centros de belleza del mundo hasta Beyoncé ha dedicado una canción a sus cremas y su poder anti arrugas. Pero nada de esto hubiera sucedido sin esa chispa que surgió de un casual roce de manos en una triste mañana de enero.

En la historia de Ricardo Fisas, al que tuve la suerte de conocer, hay casualidad pero sobre todo causalidad. Ricardo se educó en los jesuitas y ejerció como tal hasta los treinta años, en los que abandonó la orden para casarse y fundar una familia. Gracias a su manejo del inglés y sus dotes de liderazgo, dedicó las siguientes décadas de su vida a trabajar y viajar por el mundo con multinacionales de la alimentación. Su humanismo a la hora de dirigir esas empresas le permitió tejer una red de amigos que en el momento que pierde su trabajo se convierte en el mejor aliado para crear y escalar su emprendimiento. La clarividencia de Fisas al optar por arriesgar sus ahorros en lugar de buscar trabajo por cuenta ajena, tiene su explicación en su contacto con los mercados internacionales. El mundo de los negocios desde 1973 padecía el alza del precio de petróleo, pero no así España que en plena transición política no podía permitirse el coste político de ajuste alguno y trató de evitarlo con actuaciones de política monetaria hasta que en el mismo año que despiden a nuestro protagonista, 1979, la crisis irrumpe con toda su crudeza en nuestro país. Nadie hubiese contratado a ese ejecutivo en paro, y él lo sabía, pero arriesgando sus ahorros y los de sus amistades no solo consiguió empleo sino pasar a la historia de la empresa española. El resto de la vida de Ricardo Fisas hasta que muere en 2012 en un accidente de tráfico con 83 años puede leerse en su autobiografía “Pinceladas de una vida” editada un año antes de su fallecimiento. Tampoco es casualidad que los últimos años de su vida los dedicase a su fundación para ayudar con microcréditos a mujeres en Bolivia o creando productos de cosmética para enfermos de cáncer.

Hoy no cabe más que frotarse los ojos cuando vemos que empresas de todo sector y en todo el mundo siguen prejubilando a sus empleados con cincuenta años. Perder el talento de personas de la edad en la que Fisas o el fundador de la empresa suiza de relojes Swatch crearon sus empresas, no parece muy lógico y menos en un país como el nuestro que está a la cabeza del mundo en esperanza de vida, para la OMS,  pero también con uno de los sistemas de pensiones, según la OCDE, más insostenible. Parece, ironías de la vida, que la única enseñanza aprendida de la trayectoria de Ricardo Fisas por parte de muchos presidentes de compañías que despiden o no contratan a mayores de 50 años es que la arruga no es bella.

La princesa Leonor y su generación

(este artículo se publicó originalmente el 5 de febrero de 2018 en el diario La Información dentro de la columna #serendipias)

Llevo un tiempo escribiendo sobre las generaciones y su influencia en el mundo de la empresa. Como es sabido una generación es un grupo de personas que por nacer en una misma época tuvieron unos influjos culturales y educativos similares que les lleva a comportarse de un modo diferente. En el año 2014 publiqué el primer libro en castellano sobre los millennials, los jóvenes que se hicieron mayores con el nuevo milenio también conocidos como la generación y. Los millennials revolucionaron el mundo del marketing con su frustración y rebeldía ante lo establecido. Desde hace dos años un equipo de Deusto Business School y Atrevia ha investigado otra generación, los chicos y chicas que se educaron con internet en sus hogares, el resultado llegó a finales del año pasado cuando presentamos el libro generación z, una guía práctica para entender a esta cohorte de edad. En breve le tocará el turno a los babyboomers porque sin duda la longevidad es uno de los asuntos más trascendentes para los próximos años y esa generación que no se jubilará a los 65 años, está llamada a ser protagonista de inéditos cambios económicos pero también sociales.

Para el firmante de esta columna, por tanto, es habitual encontrarse con las generaciones en su día a día durante los últimos tiempos. Pero la semana pasada se sucedieron dos hechos, sin conexión aparente, en los que el término generación inopinadamente fue protagonista que hicieron que la extrañeza y de paso la serendipia apareciesen en mi cabeza y hoy en este artículo.

El  28 de enero, se celebró en todas las universidades y colegios católicos del mundo la fiesta de su patrón, Tomás de Aquino. El pensador y santo italiano del siglo XIII pasó a la historia como doctor de la iglesia entre otras muchas cosas por su estudio de la obra de Aristóteles, hasta entonces considerado incompatible con la fe cristiana. La Universidad de Deusto lo celebró este lunes pasado en Bilbao entregando sus títulos de doctores y estrenando paraninfo después de meses de obras. En las palabras que el rector José María Guibert pronunció ante la comunidad universitaria con menciones a San Ignacio pero también glosando la obra del dominico escolástico, se coló la generación z. Los recién remozados lienzos del paraninfo en los que aparece un Carlos V de Zurbarán si pudiesen expresar su sorpresa seguro que lo harían al escuchar en tan solemne intervención cómo el rector de Deusto recomendó a todos los profesores presentes no esgrimir excusas para no estar en twitter o aprender de la inmediatez y la obsesión por internet de los jóvenes nacidos a partir de 1994, en lugar de proscribirla.

Al día siguiente, 30 de enero, el rey Felipe VI cumplió 50 años y para celebrar su efeméride convocó en el salón de columnas del Palacio Real a los principales poderes del Estado, con los presidentes del Gobierno, Congreso, Senado, Tribunal Constitucional y Tribunal Supremo a la cabeza. Pero no fue un cumpleaños más por muy redonda que fuese la cifra ya que el rey quiso darle una trascendencia especial al imponer el collar del toisón de oro a su hija y heredera al trono, la princesa Leonor. La insigne orden del toisón de oro se creó en 1430 pero fue el emperador Carlos V quien comenzó a nombrar caballeros de la misma entregándoles el collar que esta pasada semana ha recibido la nieta del rey Juan Carlos. “Deberás respetar a los demás, sus ideas y creencias; y amarás la cultura, las artes y las ciencias, pues ellas nos dan la mejor dimensión humana para ser mejores y ayudar a progresar a nuestra sociedad (…) servirás a España con humildad y consciente de tu posición institucional; y harás tuyas todas las preocupaciones y las alegrías, todos los anhelos y los sentimientos de los españoles” fueron algunas de las palabras que el rey pronunció delante de su familia y autoridades. Pero entre esa insigne audiencia un grupo de veinte niños desconocidos llamaba tanto la atención como las palabras del rector vasco el día anterior. Esos niños habían  nacido cerca del año 2005 como Leonor de Borbón y venían de todas las comunidades autónomas. La Casa Real quiso hacer llegar más lejos los consejos del rey a la princesa con la imagen de esos niños y no del collar del vellocino de oro. Con sus 12, 13 y 14 años posaron para todas las cámaras junto a la princesa y acapararon las noticias de medio mundo con su simpatía. Esos chicos y chicas pertenecen a la generación que se ha educado con internet en sus casas y se socializa en las tan criticadas redes sociales. Son la generación z pero la prensa les bautizó como la generación de Leonor.

En Bilbao y Madrid, la generación z en apenas unas horas irrumpió en la formalidad de actos académicos y protocolarios para recordarnos en las palabras que resonaron en el paraninfo deustense y en el palacio real que el amor a la ciencia, la vocación de servicio, la tolerancia y el humanismo no están pasados de moda sino que estos jóvenes y niños los necesitan para crecer en una España donde merezca la pena vivir.