Antifrágil. El nuevo liderazgo

(este artículo fue publicado originalmente el día 10 de marzo en el diario Expansión en la sección The War Room, firmado junto a Iván Redondo)

Ésta es una Sala de Guerra poco habitual. La palabra que les acercamos por ello hoy es doble, resultado de la conversación entre dos buenos amigos detrás de una taza de café. “¿Cuál es el liderazgo que viene?” fue la base de la disputa intelectual. No piensen en el inefable Donald Trump (sonrían), apuntemos mucho más alto. Memoria, compromiso y luces largas. Miremos más allá.

Durante mucho tiempo pensamos que tanto en la política como en la empresa había que luchar contra “la fragilidad” porque te exponía innecesariamente a demasiados riesgos. De hecho, en la mayoría de las corporaciones y partidos políticos se promovieron liderazgos robustos, precisamente porque esa rigidez era lo contrario de la “peligrosa” fragilidad. Recuerden una pregunta básica en las campañas presidenciales: ¿A quién quieres más? ¿A “papá” (derecha)? ¿O a “mamá” (izquierda)? Siempre ha sido, y sigue siéndolo, uno de los mejores medidores a la hora de determinar si estamos en un país ante un ciclo de cambio o de continuidad. Pueden hacer el ejercicio.

Pero entremos en materia: el nuevo liderazgo. El profesor Nassim Taleb, colega de Daniel Khaneman, padre de la teoría de la psicología económica, premiado con el nobel de economía, nos ha demostrado con su exhaustivo estudio de los fenómenos inauditos que muchos de los analistas están completamente equivocados. Los tiempos actuales tienen sus propios vectores. “Papá” o “mamá” quedaron atrás.

La antítesis de frágil es algo más que resiliencia o robustez en estos tiempos de cisnes negros. La base de encontrar en los sucesos aparentemente negativos oportunidades, reside en lo que él denomina “antifrágil”, que define como aquello que, a diferencia de lo rígido o de lo frágil, se beneficia de los cambios, del desorden o de la volatilidad. Lo robusto aguanta los choques y sigue igual; lo antifrágil, sin embargo, mejora. Esta propiedad se halla detrás de todo lo bueno que se ha mantenido a lo largo de la historia, desde una receta de cocina a las tecnologías o la forma de ganar una elección. Las convulsiones que atisbamos como estructurales y no coyunturales, nos llevan a concluir que también lo antifrágil ha de aplicarse al liderazgo empresarial y político.

El cambio de época en el que nos encontramos nos exige poner en valor las grandes cosas que los españoles han hecho en campos en los que tradicionalmente recurrimos a ejemplos de fuera de nuestras fronteras. Y en esta Sala de Guerra por un día dejaremos atrás a los referentes políticos. Les recordaremos para ello la contribución de dos clásicos: la historia de Isidoro Álvarez directivo y empresario de El Corte Inglés durante cuarenta años o la de Amancio Ortega que ha sido capaz de convertir Inditex en la empresa de referencia global.  

Álvarez, después de egresarse con honores en ciencias empresariales lideró El Corte Inglés hasta su muerte para convertirlo en una de las mayores historias de éxito empresarial de nuestro país. Bajo su mandato se crearon cientos de miles de puestos de trabajo y favoreció la creación de un tejido económico que floreció gracias a la generosidad y el efecto multiplicador del retailer español. Su historia personal nos permite poner negro sobre blanco algunas lecciones de ese nuevo liderazgo que Taleb nos propone y el mundo nos reclama y de paso seguir apuntalando la capacidad de hacer grandes cosas en un país como España.

Dos sencillos pilares dieron sentido a la trayectoria vital y empresarial de Isidoro Álvarez. El ejemplo y la honradez. Álvarez visitaba de incógnito sus tiendas (y también las de la competencia) ejerciendo así un liderazgo a pie de calle y de escucha; de estar justo en el lugar donde ocurren las cosas, para resolver y entender los problemas. Antifrágil. Honradez es pagar tus impuestos en tu país garantizando las mejores condiciones para tus empleados y proveedores.

Cultivó, quizás sin saberlo, esa antifragilidad. Porque con la honestidad y la ejemplaridad por bandera cualquier vendaval no solo no te hunde, sino que puede impulsarte más allá. Hoy el grupo que lideró y consolidó Isidoro Álvarez es ejemplo para otros grandes almacenes europeos. Con una cifra de negocios de 15.505 millones, da trabajo a más de 91.600 empleados, el 87% de las compras que realiza El Corte Inglés son a proveedores nacionales y el 7% a suministradores de otros países de la Unión Europea y el grupo aporta a la renta nacional más de 3.700 millones al año.

En nuestros días, cuando la trasformación digital y los nuevos operadores amenazan cualquier industria y la incertidumbre política campa como quiere en medio mundo, vuelvan a Taleb. El liderazgo “antifrágil” es una vuelta a lo básico. Amancio Ortega comienza su carrera, como saben, a la edad de catorce años en La Coruña, como mozo en unas tiendas de ropa. Tras trabajar un tiempo en Santiago de Compostela, en 1963 crea la compañía Confecciones GOA, sus iniciales en sentido inverso, dedicada a la fabricación de albornoces. Perfeccionista y autodidacta, Amancio logra que este negocio alcance un tamaño importante llegando a distribuir su producto a distintos países europeos. Su filosofía no es sólo ser vender, sino también fabricar y distribuir. Supera la primera gran crisis económica de la democracia abriendo la primera tienda Zara en una céntrica calle de La Coruña y expandiéndose por toda España.

En 1988, con la tienda en Oporto comienza su expansión internacional, la cual en plena crisis de los 90, inopinadamente triunfa en Europa, América, Asia, Oriente Medio y norte de África. En 2001 sale a  la bolsa su empresa Inditex, en una época poco propicia para ello, lo que no le impide llegar a ser el primer grupo textil del mundo. Y cuando la penúltima amenaza, la irrupción del online, parecía que iba frenar el gigante de Amancio Ortega, la brillante gestión de su ejecutivo de confianza, Pablo Isla, les ha hecho más fuertes que nunca sacando una distancia impensable a sus eternos rivales los suecos de H&M y los japoneses de Uniqlo.

Las sencillas lecciones de liderazgo de estos directivos que fueron capaces de construir empresas como El Corte Inglés o enseñas como Zara, son más que una llamada a perseverar en los principios y valores que han permitido que España pase a la historia como una de las grandes naciones. Supieron superar en diferentes etapas los marcos tradicionales situándose más allá de “papá” o “mamá”, sacando provecho de la adversidad y siendo referentes en el mundo. El liderazgo que viene es éste. ¿Pero viene o vuelve? Como decía el Luis Aragonés de General Electric, su ex CEO Jack Welch, en tantos y tantos manuales de liderazgo que devoramos en la Universidad, los líderes nunca pueden ser cerrados de mente. Hay que cambiar de "curso” cuando las “circunstancias” cambian. “Antifrágiles”. No lo olviden. En estos “días de futuro pasado”.

Iñaki Ortega, director de Deusto Business School

Ivan Redondo, consultor político y CEO Redondo & Asociados Public Affairs Firm