¿Liderazgo Lexatin o Red Bull?

 (este artículo se publicó originalmente en la revista Business Insider el 30 de septiembre de 2026)

La forma de afrontar una crisis marca el estilo de liderazgo en la empresa y en la política. También en las relaciones más mundanas. En esos momentos en los que te la juegas, se conoce la calaña de las personas.

Conocemos esos CEO que asumen con templanza y con la sangre de horchata, por ejemplo, una abrupta caída de la cotización bursátil. O los líderes que no interrumpen su rutina gubernamental por una catástrofe y hasta los que ni sienten ni padecen ante los mayores dramas en su vida particular. Como si tuviesen una dieta rica en lexatines, estas personas conservan la tranquilidad y no pierden jamás los papeles. Siguen durmiendo a pierna suelta, encaran sin prisa la evolución de los acontecimientos para no precipitarse en la toma de decisiones.

También existen esos directivos hiperactivos que convocan reuniones de urgencia a las once de la noche ante la probabilidad de que se publique una noticia perjudicial para el futuro de la empresa. Políticos que jamás descansan porque la actualidad manda y exigen retenes interminables para sus equipos. Y por supuesto amigos que somatizan los problemas incluso antes de que aparezcan. Este grupo se caracteriza porque siempre van con las pilas cargadas, una energía arrolladora para hacer notas de prensa, videos, entrevistas o mil llamadas y consultas a toda clase de especialistas. Parece que se cayeron de niños en una marmita repleta de pócima mágica como Obelix, lo que les confiere una fuerza inagotable para afrontar cualquier inconveniente. Hoy esa elixir del druida Panoramix tiene nombre y apellidos comercial: Red Bull. A la vista de ese dinamismo infatigable parecería que esas personas han sustituido el agua por la bebida energética.

España es el país del mundo que más consume fármacos con efecto calmante que reducen los síntomas de la ansiedad y el estrés de carácter patológico. No hay territorio del mundo que tome tantas dosis diarias de Lexatín, aproximadamente uno de cada diez españoles usa diariamente este tipo de ansiolíticos. La explicación no es única, desde la tolerancia social de su consumo a la automedicación por no hablar de lo que se bautizado como la “medicalización” de los problemas cotidianos.

En cambio, Estados Unidos es el país del planeta que más consume bebidas energéticas en el mundo. El éxito de las campañas de marketing de estos refrescos patrocinando deportes extremos puede ser la causa, pero también el ritmo de vida y la cultura de productividad que marca muchos países y en especial Norteamérica. Jornadas interminables, pluriempleos o largos viajes provoca un cansancio que dificulta cumplir la agenda salvo que se use la ayuda de estas bebidas.

A la vista de estos datos podría inferirse un liderazgo tranquilo en las crisis en España y una vehemencia extrema en Estados Unidos. O algo más, que por eso mismo las empresas americanas triunfan en el mundo y las patrias algo menos. Antes de que empecemos a comprar en cajas Red Bull para lo que venga, conviene recordar los efectos secundarios de este producto. Insomnio y trastornos del sueño; ansiedad, nerviosismo e irritabilidad por no hablar de la dependencia que acaba provocando con eventuales síndromes de abstinencia. Tampoco ese otro liderazgo Lexatín es una alternativa solvente porque también hay que poner negro sobre blanco que asociado a los ansiolíticos está la fatiga, la somnolencia y los mareos.

Gestionar momentos de la verdad no es sencillo. La tentación de soluciones rápidas incluso mágicas como acabamos de ver es peligrosa. Por eso es casi mejor recurrir a la preparación exhaustiva, la escucha coral y quizás a mucha tila para no tomar decisiones precipitadas y algo de café para tener todos los sentidos alertas.

Iñaki Ortega, es doctor en economía y profesor en UNIR

Cicatrices.

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el día 28 de septiembre de 2026)

Quién no tiene una. De pequeño o de adulto. Una caída o un tropezón. Un juego infantil o una operación de apendicitis. La bicicleta cuando no el monopatín, o una cesárea para que tu hijo nazca sin problemas. Una quemadura de un cigarro una noche de juerga o esos lunares extirpados para evitar males mayores. La típica brecha en la ceja o la temida mastectomía. Son cicatrices que acumulamos en nuestro cuerpo. Nos recuerdan que hemos vivido y, en ocasiones, que hemos sobrevivido.

Pero no siempre las cicatrices dejan una huella física o se perciben a simple vista. A veces no se ven, pero son indelebles como esa marca de los hierros que sostuvieron un brazo roto. Una ruptura amorosa, una muerte inesperada, un despido injusto, un jefe tóxico, un compañero acosador en el colegio, un examen que se resistía, una quiebra o un trabajo estresante.

Incluso esas cicatrices no tienen su causa en alguna acción sino en una inacción. Una viaje no realizado, una ausencia de cariño a alguien al que ya no podrás compensar, un amigo al que no ayudaste, una promoción que nunca llegó, una oposición a la que no te presentaste, un gracias que te ahorraste, una empresa que no creaste, un trabajo en el que no diste todo lo que debías, una carta de amor que dejaste de mandar o un libro que no escribiste.

Hoy la cirugía estética hace milagros. Elimina del cuerpo tatuajes y marcas en la piel. El láser acaba con las huellas del acné o con el rastro de esos puntos tan mal cosidos en tu frente. Como si fuera un borrador en una pizarra que deja limpio de tiza el encerado hace lo mismo con las cicatrices que acumulamos. De un plumazo –por razones estéticas– desaparecen las pruebas de vida, la demostración de que no hemos cumplido años sin enseñanzas. También con ayuda profesional hoy tenemos la inmensa suerte de que esas otras heridas no físicas dejen de supurar y poder aprender a convivir con nuestros ‘costurones’ emocionales.

Reivindico las cicatrices, las que se borran en las clínicas y las que conseguiste eliminar de tu cabeza. También las que cada mañana en el baño te recuerdan que estás vivo o las que no acabas de vencer porque te hicieron tanto daño. No soy un médico para defender esas lesiones, solo un profesor que lleva 30 años trabajando con jóvenes prometedores y directivos consagrados. Recordar cómo hemos llegado hasta aquí es la mejor manera de afrontar el mañana. Mirar esas huellas que te ha dejado la vida es la vía para no repetir errores y para afrontar el futuro con más garantías. Nadie dijo que la vida sea fácil.

Y ahora que todo son vidas felices en las redes sociales, que nos cuesta tanto reconocer que no siempre triunfamos, observar esa marca en la piel o en el corazón, sin duda, nos prepara mejor para encarar cada día.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Fórmula20.

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el día 14 de septiembre de 2026)

Han tenido que pasar más de 40 años para que los monoplazas vuelvan a rugir en Madrid. Los coches de carreras son un espectáculo con sus diseños aerodinámicos y por las velocidades que alcanzan en adelantamientos de infarto. Pero detrás de este espectáculo del motor hay toda una industria del entretenimiento que aporta riqueza a las ciudades que acogen la Fórmula 1. Hoteles, tiendas y restaurantes no han parado de trabajar, por no hablar de todos los que han hecho posible el propio campeonato durante meses o las cientos de convocatorias de este fin de semana vinculadas al motor.

Y lo que vendrá, porque la impecable organización de MADRING –con el rey Felipe VI a la cabeza–, vista en todo el planeta, hará que muchos espectadores estén planificando ahora mismo un viaje a nuestro país. La imagen icónica del ganador Antonelli celebrando en el podio con champán no debe llevarnos a confusión.

La Fórmula 1 no se llama así porque haya un solo ganador; es un engranaje de cientos de miles de personas que han funcionado a la perfección en Madrid. Y si hay un momento en el que ese esfuerzo coral se ve reflejado absolutamente es cuando, a mitad de carrera, los pilotos tienen que parar su coche en el garaje de su escudería para cambiar los neumáticos. Pasan de una velocidad de 300 km/h a frenar en seco para que en apenas unos segundos el equipo sustituya las cuatro ruedas. Por primera vez he podido ver en directo este proceso que tantas veces he contado en mis clases de Dirección de Empresas.

Fernando Alonso abandonó ayer la pista para entrar en boxes y a una velocidad de 80km/h se encontró con los 20 mecánicos de su equipo que, literalmente, le pararon el coche. Ver cómo en tres segundos esos profesionales son capaces de levantar el bólido, quitar las cuatro ruedas y poner otras tantas nuevas para devolverlo a la pista es uno de los mayores ejemplos de sincronización, eficiencia y trabajo en equipo. Poco más de dos segundos. Veinte profesionales. Cero margen de error.

La escena es muy gráfica y pedagógica para cualquiera que trabaja con personas. Por eso cada año la cuento a mis alumnos universitarios. Cada miembro del equipo sabe exactamente qué hacer, cuándo hacerlo y cómo aportar su pericia en el engranaje. No hay improvisación, no hay dudas, no hay jerarquías: únicamente método, entrenamiento y confianza. Y sirve para que el piloto gane la carrera con unas nuevas cubiertas que agarran más o a la hora de gestionar una crisis corporativa, poder responder a una regulación o a un nuevo competidor; para cumplir con el reglamento de la Fórmula 1 que exige el reemplazo del caucho o para fichar especialistas que saben más que el CEO. Como también sirve la analogía para no dejar de entrenar a los equipos directivos y basar las decisiones en datos en tiempo real y no en viejas intuiciones.

Mientras Alonso salía disparado de nuevo, pensé en tanto equipos que discuten, se llevan la contraria o se ponen zancadillas; o en esos otros que van por libre, sin coordinación alguna, ignorando qué significa la palabra sinergia. Quizás sabes de lo que hablo porque todos hemos trabajado en empresas de ese tipo, pero cuando ves a esos 20 mecánicos, vestidos igual que Fernando Alonso, te das cuenta de que las organizaciones que triunfan no son las verticales que adoran a un número 1, sino las horizontales que tienen 20 números uno.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR