Un marshmallow para los CEO.

 (este artículo se publicó originalmente en la revista Business Insider el día 21 de agosto de 2026)

Aquí lo llamamos nubes. Los mayores del lugar prefieren usar el término malvavisco. Y los más viajados se refieren a esta golosina como marshmallow. Es un cilindro rosa por fuera y blanco por dentro de textura esponjosa que se vende en cualquier tienda de chucherías. Hay mil variaciones en colores y formas y lleva entre nosotros más de dos mil años. En Egipto comenzó a utilizarse como manjar del faraón con propiedades medicinales. Al hervir la raíz del malvavisco se conseguía una savia que mezclada con miel aliviaba los dolores de garganta. Los franceses hace dos siglos convirtieron la receta en un dulce muy apreciado en todas las confiterías sustituyendo las hierbas por la gelatina. Después de la segunda guerra mundial los americanos industrializaron el proceso y se convirtió en la golosina preferida en Estados Unidos comercializada como marshmallow, que es el nombre del arbusto en inglés.

En los años sesenta, en pleno auge de las nubes dulces, la universidad de Stanford puso en práctica un experimento psicológico para medir el autocontrol utilizando esa chuchería. Así nace el “test marshmallow”. En una sala blanca sin decoración y solo con una mesa vacía salvo esa golosina, se fueron sentando niños de unos cinco años. Un profesor explicaba a cada uno que iba a salir de la sala quince minutos y le dejaría a solas con el malvavisco, pero si esperaba hasta que volviera sin comérselo, recibiría un premio. Se trataba de medir la capacidad de resistencia ante una tentación. Tras cientos de pruebas, únicamente un tercio de los niños aguantó sin comerse el dulce. Esos valientes usaron trucos para huir del capricho como taparse los ojos, distraerse con canciones o juegos de manos o mirar a la pared en lugar de a la mesa.

El experimento no obtuvo los aprendizajes por lo anterior sino por hacer un seguimiento de la vida adulta de todos los chavales que participaron. Los que resistieron al deseo de comerse inmediatamente el marshmallow, obtuvieron décadas después mejores resultados académicos en sus estudios, menor índice de masa corporal, bajos o nulos consumos de drogas, así como mayor éxito laboral y en sus relaciones afectivas.

Han pasado los años y aunque la dichosa prueba ha sufrido muchas matizaciones, sigue muy actual la necesidad de autocontrol y motivación en muchas facetas de la vida en especial cuando hablamos de profesiones como ser CEO. 

Un directivo no puede dejarse llevar por los impulsos, entre otras cosas, como demostraron algunos investigadores años después de la prueba de las nubes, algunos niños podían haber ido con hambre u otros venir de familias necesitadas en la que la palabra dada no vale nada. 

Los CEO pueden afrontar determinadas decisiones repletos de sesgos o incluso de agotamiento, y abdicar del autocontrol. Por ejemplo, el sesgo de resultado lleva a pensar que acertar en decisiones pasadas, hará que se acierte de nuevo con lo que en muchas ocasiones apenas se reflexionan las acciones gerenciales; de igual manera el estrés por acumulación de tareas lleva a exactamente el mismo resultado que la trampa mental anterior. Por no hablar de la inmediatez que la tecnología con las redes sociales y el comercio electrónico nos ha traído o los métodos de gestión mal entendidos que priorizan la agilidad y los sprints. Si por querer trasladar cercanía en redes sociales se da "me gusta" sin pensar o se comparte contenidos de otros sin revisar, esos directivos serán como los niños que se comían las chuches nada más salir el instructor. O aquellos CEO que interpretan los métodos agile como si fueran los cien metros lisos, están abocados a convertir a sus equipos en el muchacho impaciente que devoró la golosina.

El autocontrol es consustancial a un liderazgo efectivo en una empresa, los CEO han de ser audaces, pero eso no significa imprudentes, la valentía para tomar decisiones no exime de la reflexión, aunque sí es incompatible con "la parálisis por el análisis". Saber gestionar los sesgos cognitivos, los atajos mentales que los humanos nos ponemos, exige controlar esos espíritus animales que Keynes menciona en su teoría económica.

El buen liderazgo del CEO también lleva a motivarse él mismo para no caer en la gratificación a corto plazo sino pensar más allá de los resultados del ejercicio. Un ejercicio que ayuda, sin duda, a mejorar la capacidad de motivar a tus equipos. Los niños ganadores del experimento sabían, como los buenos CEO, que si aplicaban la paciencia obtendría un premio mayor que la nube dulce, al mismo tiempo tenían claro que las reglas del profesor funcionaban como una suerte de instrucciones a cumplir. Y, por supuesto, para luchar contra la tentación idearon sus propios métodos -que funcionaron- para que el tiempo pasase rápido. 

Paciencia, cumplimiento e innovación resumen la actitud de esos niños que deben aplicarse muchos CEO del momento, para que sus empresas al cabo de décadas sean exitosas como las trayectorias de esos conejillos de indias.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Lugares que ya no existen.

 (este artículo se publicó originalmente en el diario 20 Minutos el día 18 de agosto de 2026)

Siguen en los mapas. Son playas, calles o bares pero en realidad ya no existen. Puedes llegar a esos sitios pero son muy diferentes a cómo los recordabas. Por eso ya no están, aunque el navegador diga otra cosa, solo perviven en tu memoria. 

Estas semanas de descanso son proclives a descubrir ese tipo de lugares. Vuelves a sitios que no frecuentas habitualmente como la ciudad que te vio nacer, la tierra de tus antepasados o la casa de veraneo. 

De repente la solitaria playa que tanto añorabas se ha convertido en el metro en hora punta. La amplia calle en la que jugabas con tus primos es un oscuro callejón. El auténtico caserío donde merendabas es ahora un restaurante que cobra como si tuviera una estrella Michelín. La divertida taberna donde quedabas con tus amigos de la universidad se ha convertido en un gastrobar.

Es como si alguien hubiera cambiado el decorado de toda tu vida, tus recuerdos no coinciden con lo que te devuelve la realidad del momento.

Qué decir del idílico camino que subía a lo alto del monte que ahora es una carretera asfaltada en la que está prohibido el paseo. O la zona de tiendas en la que había una mercería, una churrería, un ultramarinos y el kiosko de chuches que se ha transformado en todo una avenida de franquicias sin personalidad alguna que se repiten miméticamente en cualquier ciudad. El campo de fútbol del colegio que te parecía inmenso, está por debajo de una cancha reglamentaria. Las escaleras que jugabas a saltar con tus amigos, no son como las de la plaza de España de Roma que recordabas, sino apenas una sencilla hilera. La oficina de tu primer empleo no es imponente como la viste el día que empezaste a trabajar.

Pero lo que más pena da son esos sitios que no serán los mismos porque los protagonistas de los recuerdos ya no están. El tiempo pasa y unos crecen y otros -por desgracia- mueren. Los parques sin tus hijos son sitios insulsos. Los bancos de la calle sin una novia con la que charlar son puro mobiliario urbano. El cabo de Higer no será igual sin el patrón de la piragua. El bar de copas sin mi amigo Oscar es ya otra cosa.

Por suerte, hay otros lugares que ya no existen. Los cascos viejos del País Vasco tomados por los fanáticos en los que no podías entrar si tenias aprecio a tu vida o los descampados de Madrid llenos de yonquis. La ría de Bilbao maloliente o las cercanas playas con el baño prohibido por contaminación. Por no hablar de mi barrio con las aceras a medio hacer y el polvo de las obras en todas partes.

Es verdad que vivimos de los recuerdos. Y la nostalgia no siempre es la mejor compañera. La buena noticia es que nos queda verano por delante para generar nuevos lugares que grabar en nuestra retina y nos alegren este invierno y los que nos quedan.

NOTA: Este artículo no se hubiera podido escribir sin ese directivo de Eurostars Hotel Company que se le ocurrió crear un premio literario para que en 2025 lo ganara Espido Freire con Guía de Lugares que ya no existen

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Solo un cerebro en verano.

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el 4 de agosto de 2026)

Un médico americano en los años 50, frustrado porque cada vez atendía más pacientes con enfermedades cuyo origen no estaba en nada físico sino en la ansiedad, se puso a investigar el comportamiento de la mente humana. 

Formuló la teoría de los tres cerebros que se popularizó rápidamente. Conviven en nuestra cabeza, el cerebro reptiliano, el límbico y el racional. El reptiliano es el cerebro más antiguo y permitía al homínido sobrevivir en medios hostiles gracias a los reflejos para no morir atacado por una bestia. El segundo es el límbico y explicaba -entonces- fundamentalmente las emociones, vínculos familiares, pero también odios y conflictos tribales. Finalmente, el neocórtex, el más reciente que alcanza su máximo desarrollo con el homo sapiens; es el racional, causante del sentido común y el pensamiento lógico. Los tres han llegado a nuestro días y perviven en nuestro cerebro.

El tiempo permitió perfeccionar esta teoría, pero muchos de esos hallazgos siguen muy presentes hoy en día en el que nos comportamos como reptilianos, sin pensar apenas y respondiendo con inmediatez a impulsos que nos llegan en las redes sociales. Al mismo tiempo, las emociones están en todas y cada una de nuestras decisiones, ya que asistimos a una polarización que nos mediatiza. La racionalidad, por mucha IA de la que tanto hablamos, ha desaparecido de nuestras acciones, ya que las trampas mentales de los dos primeros cerebros nos impiden aplicar la lógica en nuestro día a día.

Solo así se explica que no encontremos un punto de consenso estas semanas en temas de tanto impacto en nuestro país como los incendios o la inmigración. Todo está teñido de hiperactividad y vehemencia, quedando los análisis pausados y racionales desplazados incluso en las personas más sensatas.

El doctor McLean explicaba el funcionamiento del cerebro de su teoría de una manera aún más sencilla: en nuestra cabeza conviven un cocodrilo, un caballo y un ser humano. Los tres intentan tomar las decisiones al mismo tiempo, lo que explica en gran parte los conflictos internos en nuestra mente con las consecuencias en la salud que tanto preocupaban al célebre galeno. Si llevamos la metáfora a los asuntos de este verano, es imposible tomar las decisiones adecuadas en temas capitales para España como sus bosques y su convivencia si ponemos a los mandos a un cocodrilo o un caballo. Atacar como un caimán (para defenderse de las críticas) o hiperactuar como un potro desbocado (de cara a simular respuestas a las crisis) no es la mejor manera de gestionar estos momentos tan críticos. En cambio, el cerebro racional ha brillado por su ausencia porque las dos bestias lo impiden.

Aunque en nuestra mano no esté, seguramente, solucionar los grandes problemas de nuestro país, sí gestionar nuestras vicisitudes que no son pocas. Por eso me atrevo, ahora que la mayoría del país está en vacaciones, a pedir que se desenchufen los dos primeros cerebros -el reptiliano y el límbico- y rogar que el neocórtex recupere el espacio que nunca debió perder durante los meses anteriores de trabajo. Leer, entender los puntos de vista diferentes al nuestro, profundizar en nuestras propias convicciones, contrastar nuestra dudas con fuentes solventes y salir de la burbuja que nos impide ver la realidad tal y como es, no como nuestros sesgos nos la muestran. Unas semanas por delante para amordazar al cocodrilo y atar al caballo, le bastarán a nuestro neocórtex para empezar el curso renovado de fuerzas para luchar contra tanta falta de lógica a nuestro alrededor.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Se busca CEO.

 (este artículo se publicó originalmente en la revista Business Insider el día 20 de julio de 2026)

El camino tradicional hacia el despacho del CEO está cambiando de dirección. Durante décadas, la ruta más directa estaba reservada casi en exclusiva para los perfiles financieros o de operaciones. Técnicos brillantes e introspectivos optimizando costes y gestionando recursos bajo métricas tangibles. Sin embargo, en un entorno como el actual, dominado por la épica, la sobreexposición de los nuevos liderazgos, el poder de las redes sociales y el escrutinio público constante, las variables que definen el éxito de una empresa ya no se limitan a una hoja de Excel. Tampoco será un algoritmo donde se encuentren el candidato por mucho que la IA esté marcando las agendas.

Hoy el valor de una compañía se juega en un terreno mucho más intangible y volátil: la confianza. En este nuevo escenario, el perfil del líder ideal está obligado a evolucionar. Su hábitat de origen ya no será el cuadro de mandos financiero, sino la fusión indispensable de dos mundos que antes apenas se hablaban: la comunicación corporativa y el marketing de resultados.

En la coyuntura actual dominada por la IA, la vieja bicefalia que separaba la reputación (comunicación) del negocio puro (marketing) ha dejado de ser operativa. Mantener estas áreas como departamentos estancos -donde cada uno pelea por su propio presupuesto y su propia batalla táctica- solo genera burocracia y lentitud. La tendencia global más inteligente está siendo la integración de estas disciplinas en una sola estrategia de marca y negocio digital. Los complejos desafíos a los que se enfrentan los CEO exigen una capacitación híbrida que una la creatividad del marketing con la diplomacia corporativa y el análisis de riesgos..

Esta transformación no es una hipótesis de futuro, sino un cambio de organigrama que ya estamos presenciando en el panorama corporativo actual. El salto de directores de comunicación a los comités de dirección y ahí al puesto de CEO está emergiendo como una tendencia real. Además de comunicar bien tienen la capacidad para entender el contexto social y tecnológico actual, anticipar riesgos y conectar transversalmente la estrategia de la organización con las demandas de la sociedad. Tenemos ejemplos de este nueva capacitación y experiencia en comunicación y marketing en los CEO de Seat o Enagás pero también en el de Atresmedia.

¿Por qué no es osado apostar a que los nuevos CEO habrán sido antes responsables de la comunicación -dircom- o directores de marketing -CMO-?

Principalmente, por tres capacidades que estos perfiles dominan de forma nativa. Para empezar su visión integradora de los grupos de interés. Saben que el cliente que compra un producto (marketing) es el mismo ciudadano que exige responsabilidad social a la empresa (comunicación). En segundo lugar porque son capaces de traducir datos en emociones: no solo entienden las métricas que arroja la tecnología, sino el comportamiento humano detrás de esos números. Además, no hay que olvidar que son profesionales que saben gestionar en tiempo real. Están habituados a la incertidumbre y entrenados para apagar fuegos reputacionales con empatía y agilidad. Son capaces de asegurar la coherencia entre lo que la empresa dice y lo que realmente hace. Como advierte el profesor Faus, este aspecto es crítico hoy en día. El principal problema de las organizaciones actuales no es la falta de canales, sino el divorcio entre sus discursos oficiales y sus realidades operativas. El discurso corporativo vacío genera una desconfianza muy difícil de restaurar; la credibilidad ya no se sustenta con relatos meramente emocionales o eslóganes publicitarios, sino con evidencias transparentes y coherencia diaria.

Por tanto, el CEO del mañana ya no será un mero capataz de la eficiencia. Será un integrador cultural capaz de entender que la reputación es el activo financiero más valioso de la organización, y que el marketing es el motor que le da vida. Lo dejo dicho Warren Buffet “se necesitan 20 años para construir una reputación y cinco minutos para arruinarla. Si piensas en eso, harás las cosas de manera diferente". El Oráculo de Omaha resumía así, a la perfección, el gran reto de las corporaciones actuales. En el siglo XXI, el mayor riesgo de un negocio no es un fallo en la cadena de montaje, sino una crisis de reputación que destruya la confianza del consumidor en cuestión de segundos sin posibilidad de arreglo.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

El liderazgo sereno de Luis de la Fuente.

 (este artículo se publicó originalmente en el diario 20 Minutos el 20 de julio de 2026)

No es fácil. Abandonar el club de tus amores en el que has ganado todo como lateral izquierdo para irte a casi mil kilómetros a empezar de cero. Escuchar partido tras partido los abucheos de la grada en tu primera experiencia seria como entrenador hasta que llega el cese a mitad de temporada. Llegar a dirigir la selección de tu país y tener que apoyar, por eso mismo, al presidente de la Federación más cafre que se recuerda.

A Luis de la Fuente le ha tocado gestionar a lo largo de su vida no solo éxitos, como ser titular en las mejores temporadas de la historia del Athletic de Bilbao o ganar finales, ya como entrenador, con chavales de 19 y 21 años, pero también con la absoluta. Sino también sinsabores, como jugador hacer las maletas de Bilbao a Sevilla; salir por la puerta de atrás de Mendizorroza tras ser cesado de entrenador para que los hinchas del Deportivo Alavés no le linchasen o enterrar a tu propio hermano justo cuando tocaba el éxito con los dedos por haber alcanzado la ansiada posición del seleccionador nacional.

Lo dejó escrito Kipling y lo ha aplicado Luis de la Fuente toda su carrera “si te encuentras con el triunfo y con el fracaso, trátalos a los dos de la misma manera porque son impostores”. Es muy difícil. En el fútbol más aún. Y ni te cuento en los tiempos que vivimos en el que la polarización ha subido la temperatura de cualquier conversación.

Su liderazgo sereno explica la ausencia de estridencias en su desempeño y en sus intervenciones públicas. El protagonismo para los jugadores, la elección de los seleccionados siempre basada en el mérito y la capacidad, las victorias como las derrotas corales, el tono de voz siempre tranquilo, las opiniones impecables -como su apariencia-.

Liderazgo sereno como los grandes de la historia del deporte español. Rafa Nadal, Miguel Indurain, Pau Gasol, Andrés Iniesta o Carolina Marín.

El ciclismo de Miguel Induráin, ganador de cinco Tours de Francia y campeón en modestia y trabajo en equipo. Rafael Nadal y Carolina Marín consiguieron que miles de chicos comprendieran que el silencioso sacrificio es parte del secreto del éxito. Todos usaban, como Luis de la Fuente, después de sus triunfos, ese plural tan característico: «Hemos jugado bien» Sus éxitos eran individuales, pero el mérito con su forma de hablar se lo otorgaban siempre a un equipo. Exactamente igual que Pau Gasol o Andrés Iniesta que repartieron en todo momento, generosamente, la responsabilidad de sus logros entre sus compañeros, buscando siempre un segundo plano, evitando el uso del «yo» de tanto líder ególatra del deporte y de otras disciplinas que tantas líneas ocupan normalmente en la prensa.

El liderazgo sereno te permite gestionar altísima presión, cohesionar personalidades diferentes o conducir con calma las provocaciones del rival. Ahora solo falta que nuestro país adopte esa forma de afrontar lo que viene, con el ejemplo de Luis y sus chicos, España volverá a ganar en las finales que sin duda va a tener que vivir.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Ganar el Mundial, un cisne blanco para la economía.

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico La Información Económica el día 19 de julio de 2026)

Son legión los seguidores del fútbol estos días, la elástica patria en la final de todo un Mundial sin duda ayuda. Aunque silenciosos, no son pocos los paisanos que pasan del deporte rey e incluso se atreven a decir que les importa un bledo la final entre España y Argentina.

Me temo que están equivocados. A todos los españoles nos afecta y mucho el resultado de este Mundial. Los economistas han sido capaces de establecer una ecuación del impacto macroeconómico de lo que supone ganar un campeonato mundial para una nación. Y lo han hecho aislando el forofo que muchos llevan dentro.

Una aproximación superficial, como la que quizás trasladen todos esos que desprecian el fútbol, llevaría a situar las externalidades económicas exclusivamente en las industrias aledañas a la hostelería, la alimentación, las bebidas o el textil con las equipaciones deportivas. Sin embargo, la ciencia económica ha analizado de manera integral el impacto macroeconómico que experimenta el país que se proclama campeón mundial. ¿Es posible, por tanto, cuantificar el valor de la gloria deportiva en la contabilidad nacional?

La respuesta desde la econometría es afirmativa. El fenómeno de ganar un Mundial trasciende la mera efervescencia comercial en el sector servicios; se trata de una alteración medible de los agregados macroeconómicos estimulada por factores exógenos con consecuencias reputacionales y conductuales que impactan a la postre en ventas e inversiones.

La investigación empírica ofrece datos concluyentes. En el estudio A Kick for the GDP: The Effect of Winning the FIFA World Cup, el investigador Marco Mello aplicó un diseño de estudio de eventos y un enfoque de control sintético con series longitudinales de datos de la OCDE para concluir que ganar el campeonato del mundo de fútbol incrementa el crecimiento interanual del PIB en al menos 0,48 puntos porcentuales durante los dos trimestres posteriores a la final.

Este repunte representa una anomalía estadística positiva de gran magnitud. Para una economía de escala media-alta, una aceleración de casi medio punto porcentual en el ritmo de expansión trimestral equivale a miles de millones de unidades monetarias de valor añadido bruto que se incorporan al tejido productivo sin necesidad de estímulos monetarios o fiscales previos. Todo un dividendo económico no esperado.

La aportación más disruptiva de la literatura académica radica en la identificación del canal de transmisión de este crecimiento. Al contrario de lo que piensan esos que no han visto un solo partido del Mundial que circunscriben el efecto económico a un boom fugaz del consumo impulsado por la euforia colectiva, la evidencia empírica de la literatura especializada demuestra que el principal motor detrás de este avance es el fuerte incremento de las exportaciones netas.

El triunfo deportivo actúa como una masiva e inmediata campaña de revalorización de la "marca país" a escala global. En primer lugar, porque reducen las asimetrías de información. De modo y manera que la sobreexposición mediática coloca los productos y servicios del país campeón en una posición de visibilidad privilegiada en los mercados internacionales. En segundo lugar, por el llamado efecto halo reputacional. Se genera una asociación cognitiva implícita entre el éxito deportivo (asociado a la disciplina, la eficiencia y el talento) y la calidad competitiva del tejido empresarial de esa nación. Por último, se provoca una atracción de inversiones. Otros estudios recuerdan que la proyección de una imagen de éxito e innovación incrementa los índices de confianza exógena, favoreciendo no solo la inversión extranjera directa sino también el turismo corporativo a medio plazo.

Seguro que estos argumentos no convencen a los agnósticos del balompié y seguirán defendiendo que es una locura la fiebre por el fútbol. Y tienen razón. Es irracional. Es casi animal. Por eso el efecto económico de ganar un Mundial de fútbol está asociado también a la economía conductual o economía del comportamiento, donde no siempre la razón triunfa. Al evaluar las economías tras un triunfo de esta envergadura, se observa una materialización empírica de los animal spirits conceptualizados por Keynes y analizados contemporáneamente por Akerlof sobre cómo los shocks de confianza colectiva pueden mitigar la aversión al riesgo. Eso explicaría el shock de confianza tras un éxito deportivo.

Aunque la productividad laboral puede sufrir breves contracciones técnicas debido a los días de celebración o la distracción social, el saldo neto psicológico opera de manera expansiva. La cohesión social y el optimismo endógeno disminuyen la incertidumbre percibida por los agentes económicos, acelerando la toma de decisiones de inversión y suavizando las curvas de desaceleración cíclica.

Ganar una Copa del Mundo no debe entenderse como una panacea estructural capaz de corregir desequilibrios fiscales crónicos o baja productividad endógena. La literatura es clara al respecto: el efecto es de corta duración y la economía tiende a converger a su tasa de crecimiento potencial a partir del tercer trimestre post-torneo. Pero como en la física, un empujón inicial puede provocar un movimiento constante.

En una economía globalizada donde la reputación internacional y la confianza son activos intangibles de primer orden, el trofeo de la FIFA funciona como un catalizador macroeconómico excepcional. Es la demostración de que, en ocasiones, lo sobrevenido tiene la capacidad inequívoca de mover las agujas de los modelos econométricos más rígidos para bien. Frente al cisne negro de la pandemia -ese suceso impensable con consecuencias desastrosas- ganar el partido final de un campeonato es todo un cisne blanco para un país como España o Argentina, increíble e impagable.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Silla eléctrica

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el día 6 de julio de 2026)

Es un invento reciente. A finales del siglo XIX en las cárceles de Estados Unidos se decide sustituir la horca por un método en el que sufriera menos el preso y de paso evitar el morbo de las ejecuciones al aire libre con el condenado agonizando. En ese momento la electricidad era sinónimo de modernidad, permitía iluminar ciudades y alimentar fábricas. De ahí que se les ocurriese a los americanos esa silla de madera en la que sentar al reo y aplicarle unos electrodos con una corriente que rápidamente provocaba la muerte, todo ello en la discreción de una sala del penal.

Hoy la silla eléctrica ya ha pasado a la historia y no se usa en ningún lugar del planeta para imponer la pena de muerte, pero de alguna manera sigue muy presente en nuestras vidas.

Muchos trabajos son sillas eléctricas. Llegas a un puesto, te sientas, comienzas con tu desempeño y al cabo de un tiempo te das cuenta de que ese empleo es arriesgado para tu salud y la de tu familia. Objetivos inalcanzables, compañeros tóxicos, organizaciones ineficientes o simplemente inadecuada cualificación que aboca a que alguien, algún día, o incluso tú mismo aprietes el letal interruptor. Pasa mucho con los directivos, toda la vida preparándose para llegar a una posición de consejero delegado y sentarse el sillón del despacho que pone en la puerta una placa con el título de CEO, y resulta que el oficio es absolutamente estresante hasta el extremo de amargar la vida por vivir obsesionado con que o bien los dueños o bien los resultados acaben accionando la palanca de la corriente eléctrica.

Y qué comentar de tantas decisiones de compra. Te sientas en tu nueva casa satisfecho por la amplitud y ubicación, pero la desorbitada hipoteca, por no hablar de los gastos asociados a tantos metros, te van poco a poco erosionando como la corriente alterna de esos electrodos. O ese coche del que presumir tanto, comprado con una financiación apurada por los pelos que al cabo de unos pocos meses te ahoga y no permite siquiera llenar el depósito o asumir los caros mantenimientos del automóvil.

Hay más sillas eléctricas, desde los estudios que elegimos, a la ciudad en la que vivir y los amigos o pareja que nos tocan en suerte (o desgracia). Una vocación temprana -en ocasiones inmadura- por una disciplina profesional en la que al final y a la postre no hay salida laboral alguna más que ocasionales y precarios encargos. Una obsesión por un destino geográfico donde cumplir tus sueños sin darse cuenta de la dificultad de vivir sin el soporte familiar o los inasumibles altísimos costes de la vida. Esos amigos que en la infancia eran divertidos por gamberros que con el paso del tiempo se convierten en malas compañías o esa pareja que por idealizada te impide ver que te está llevando al patíbulo.

Gracias a Dios ya no se fabrican sillas eléctricas, por eso ahora nos toca aparcar las sillas eléctricas que aun persisten en nuestras vidas. Se puede.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC