(este artículo fue publicado originalmente en el diario El Economista el día 25 de abril de 2017)
A finales de los años 70, el profesor del MIT David Birch sorprendió al
mundo con su informe Job generation
process, el cual supuso un hito en la superación del paradigma dominante a
favor de la gran empresa, al demostrar que las nuevas y pequeñas unidades
empresariales generaban en Estados Unidos la mayor parte del empleo neto. Birch
explicó las dinámicas de creación y destrucción de puestos de trabajo,
utilizando para ello metáforas del mundo animal que ofrecieran una idea gráfica
del tamaño y agilidad del tipo de organizaciones que operaban en el mercado
laboral. Aunque han pasado décadas desde esa publicación las analogías
zoológicas utilizadas por el profesor americano siguen hoy muy vigentes con la
irrupción de la llamada industria 4.0. Los elefantes vienen a corresponderse
con compañías bien asentadas, que cuentan con un tamaño que les procura
seguridad y capacidad para conseguir ingentes recursos, aunque se ven lastradas
por pesados organigramas y procedimientos. Las gacelas, por el contrario, son
empresas muy pequeñas, jóvenes y vulnerables, pero gozan de una agilidad a la
hora de innovar que les permite dar grandes saltos y alcanzar velocidades
impensables para el elefante. Cesce se ha atrevido a cuantificar el número de
empresas gacelas en nuestro país en 485 que han originado cerca de 180.000
puestos de trabajo en los últimos cuatro años, la mayor parte contratos fijos,
y con tasas de crecimiento de su facturación de un 240%.
Tras dos años de estudio por parte de un partenariado de universidades, una
consultora y el apoyo del Centro Internacional Santander Emprendimiento (CISE),
en mayo se conocerán las conclusiones del informe sobre el estado del
emprendimiento corporativo en España. Aunque por su novedad no hay
consenso siquiera sobre el término, ya que se usa indistintamente innovación
abierta o incluso intraempendimiento además de emprendimiento corporativo.
Sobre la definición del mismo se ha optado por aquella que se refiere a un
conjunto de iniciativas que desarrollan las organizaciones para crear valor y
mejorar su capacidad competitiva, bien mediante el impulso de actividades
emprendedoras de origen interno, bien mediante la incorporación de conocimiento
externo susceptible de sinergias internas y nuevas oportunidades de
negocio.
Una de las lecciones aprendidas es que este fenómeno ha pasado
en unos pocos años de ser una realidad desconocida en las grandes empresas a
convertirse en uno de los ámbitos de actuación más recurrentes en cualquier
plan estratégico. Ante un escenario cada vez más cambiante y competitivo en
disciplinas como la ciberseguridad, la impresión aditiva, el big data o el cloud
las organizaciones industriales ven en el emprendimiento corporativo una vía
para adoptar los exitosos modelos de innovación disruptiva de las startups, ya sea tendiendo puentes de
colaboración con estas mediante fórmulas de innovación abierta o promoviendo el
espíritu emprendedor de sus propios trabajadores. Esta investigación
permite aportar algunas claves para facilitar que las empresas incumbentes y
las emergentes trabajen juntas a fin de que las primeras innoven y sean más
competitivas y las segundas logren alcanzar unas altas cotas de escalabilidad.
Como recordaba recientemente el Foro Económico Mundial junto al Global
Entrepreneurship Monitor en Europe’s
Hidden Entrepreneurs Entrepreneurial Employee Activity and Competitiveness in
Europe, del grado de desarrollo del ecosistema de emprendimiento
corporativo dependerá cada vez más la competitividad de los países. Conscientes
de ello, los autores del estudio no hemos querido dejar de formular nueve
recomendaciones basadas en experiencias exitosas de colaboración entre startups y corporaciones. La
primera es la imprescindible implicación de la alta dirección en el impulso del
emprendimiento corporativo. El Alineamiento con los objetivos de la compañía es
la segunda. El siguiente consejo es que el emprendimiento corporativo solo es
una apuesta segura a largo plazo. Aprender de otros, pero desarrollar una
política de emprendimiento corporativo adaptada a la propia organización y dotar
a la organización de personas con conocimientos y competencias que les permitan
acompañar y entender a startups e intraemprendedores, son la cuarta y la
quinta. Buscar sinergias en el ecosistema emprendedor local así como hacer un
esfuerzo por evangelizar a toda la organización también se hace necesario.
Como octava lección se recomienda apoyar a los intraemprendedores con
recursos, tiempo y garantías de carrera profesional. Una última reflexión para
las empresas que operan en industrias de alta tecnología: al hilo de la
velocidad a la que avanzan el cambio en modelos de negocio así como las fórmulas
de innovación abierta, la figura del Chief Entrepreneur Executive no tardará en
extenderse entre todas aquellas que aspiren a mantenerse líderes.
El título de este artículo es el mismo que el del subtítulo del estudio sobre
emprendimiento corporativo elaborado por la Universidad Autónoma de Madrid, la
Universidad de la Rioja y Neoris lideradas por Deusto Business School.
Todos sabemos que difícilmente dos especies tan distintas podrían ensayar una
danza, al menos no sin que la gacela, de apenas 60 kilos, corra un alto riesgo
de ser apisonada por los 5.000 kilos del paquidermo. Pero lo que en principio
solo podría ocurrir en una fábula, sí puede convertirse en una realidad en el
ecosistema empresarial. En última instancia, el propósito que ha llevado a que
CISE encargase este trabajo ha sido precisamente ese: demostrar con datos
empíricos y casos reales que grandes empresas y emprendedores han empezado a
bailar en España al son del mismo compás y que, a pesar de algunos pisotones
inevitables, todo apunta a que formarán un gran tándem.
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