viernes, 28 de abril de 2017

Elefantes y gacelas bailan sin pisarse

(este artículo fue publicado originalmente en el diario El Economista el día 25 de abril de 2017)


A finales de los años 70, el profesor del MIT David Birch sorprendió al mundo con su informe Job generation process, el cual supuso un hito en la superación del paradigma dominante a favor de la gran empresa, al demostrar que las nuevas y pequeñas unidades empresariales generaban en Estados Unidos la mayor parte del empleo neto. Birch explicó las dinámicas de creación y destrucción de puestos de trabajo, utilizando para ello metáforas del mundo animal que ofrecieran una idea gráfica del tamaño y agilidad del tipo de organizaciones que operaban en el mercado laboral. Aunque han pasado décadas desde esa publicación  las analogías zoológicas utilizadas por el profesor americano siguen hoy muy vigentes con la irrupción de la llamada industria 4.0. Los elefantes vienen a corresponderse con compañías bien asentadas, que cuentan con un tamaño que les procura seguridad y capacidad para conseguir ingentes recursos, aunque se ven lastradas por pesados organigramas y procedimientos. Las gacelas, por el contrario, son empresas muy pequeñas, jóvenes y vulnerables, pero gozan de una agilidad a la hora de innovar que les permite dar grandes saltos y alcanzar velocidades impensables para el elefante. Cesce se ha atrevido a cuantificar el número de empresas gacelas en nuestro país en 485 que han originado cerca de 180.000 puestos de trabajo en los últimos cuatro años, la mayor parte contratos fijos, y con tasas de crecimiento de su facturación de un 240%.

Tras dos años de estudio por parte de un partenariado de universidades, una consultora y el apoyo del Centro Internacional Santander Emprendimiento (CISE), en mayo se conocerán las conclusiones del informe sobre el estado del emprendimiento corporativo en España.  Aunque por su novedad no hay consenso siquiera sobre el término, ya que se usa indistintamente innovación abierta o incluso intraempendimiento además de emprendimiento corporativo. Sobre la definición del mismo se ha optado por aquella que se refiere a un conjunto de iniciativas que desarrollan las organizaciones para crear valor y mejorar su capacidad competitiva, bien mediante el impulso de actividades emprendedoras de origen interno, bien mediante la incorporación de conocimiento externo susceptible de sinergias internas y nuevas oportunidades de negocio.
Una de las lecciones aprendidas es que este  fenómeno  ha pasado en unos pocos años de ser una realidad desconocida en las grandes empresas a convertirse en uno de los ámbitos de actuación más recurrentes en cualquier plan estratégico. Ante un escenario cada vez más cambiante y competitivo en disciplinas como la ciberseguridad, la impresión aditiva, el big data o el cloud las organizaciones industriales ven en el emprendimiento corporativo una vía para adoptar los exitosos modelos de innovación disruptiva de las startups, ya sea tendiendo puentes de colaboración con estas mediante fórmulas de innovación abierta o promoviendo el espíritu emprendedor de sus propios trabajadores.  Esta investigación permite aportar algunas claves para facilitar que las empresas incumbentes y las emergentes trabajen juntas a fin de que las primeras innoven y sean más competitivas y las segundas logren alcanzar unas altas cotas de escalabilidad.  
Como recordaba recientemente el Foro Económico Mundial junto al Global Entrepreneurship Monitor en Europe’s Hidden Entrepreneurs Entrepreneurial Employee Activity and Competitiveness in Europe, del grado de desarrollo del ecosistema de emprendimiento corporativo dependerá cada vez más la competitividad de los países. Conscientes de ello, los autores del estudio no hemos querido dejar de formular nueve recomendaciones basadas en experiencias exitosas de colaboración entre startups y corporaciones.  La primera es la imprescindible implicación de la alta dirección en el impulso del emprendimiento corporativo. El Alineamiento con los objetivos de la compañía es la segunda. El siguiente consejo es que el emprendimiento corporativo solo es una apuesta segura a largo plazo. Aprender de otros, pero desarrollar una política de emprendimiento corporativo adaptada a la propia organización y dotar a la organización de personas con conocimientos y competencias que les permitan acompañar y entender a startups e intraemprendedores, son la cuarta y la quinta. Buscar sinergias en el ecosistema emprendedor local así como hacer un esfuerzo por evangelizar a toda la organización también se hace necesario.  Como octava lección se recomienda  apoyar a los intraemprendedores con recursos, tiempo y garantías de carrera profesional. Una última reflexión para las empresas que operan en industrias de alta tecnología: al hilo de la velocidad a la que avanzan el cambio en modelos de negocio así como las fórmulas de innovación abierta, la figura del Chief Entrepreneur Executive no tardará en extenderse entre todas aquellas que aspiren a mantenerse líderes.
El título de este artículo es el mismo que el del subtítulo del estudio sobre emprendimiento corporativo elaborado por la Universidad Autónoma de Madrid, la Universidad de la Rioja  y Neoris lideradas por Deusto Business School. Todos sabemos que difícilmente dos especies tan distintas podrían ensayar una danza, al menos no sin que la gacela, de apenas 60 kilos, corra un alto riesgo de ser apisonada por los 5.000 kilos del paquidermo. Pero lo que en principio solo podría ocurrir en una fábula, sí puede convertirse en una realidad en el ecosistema empresarial. En última instancia, el propósito que ha llevado a que CISE encargase este trabajo ha sido precisamente ese: demostrar con datos empíricos y casos reales que grandes empresas y emprendedores han empezado a bailar en España al son del mismo compás y que, a pesar de algunos pisotones inevitables, todo apunta a que formarán un gran tándem.

Iñaki Ortega es doctor en economía y director de Deusto Business School

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