¿Liderazgo Lexatin o Red Bull?

 (este artículo se publicó originalmente en la revista Business Insider el 30 de septiembre de 2026)

La forma de afrontar una crisis marca el estilo de liderazgo en la empresa y en la política. También en las relaciones más mundanas. En esos momentos en los que te la juegas, se conoce la calaña de las personas.

Conocemos esos CEO que asumen con templanza y con la sangre de horchata, por ejemplo, una abrupta caída de la cotización bursátil. O los líderes que no interrumpen su rutina gubernamental por una catástrofe y hasta los que ni sienten ni padecen ante los mayores dramas en su vida particular. Como si tuviesen una dieta rica en lexatines, estas personas conservan la tranquilidad y no pierden jamás los papeles. Siguen durmiendo a pierna suelta, encaran sin prisa la evolución de los acontecimientos para no precipitarse en la toma de decisiones.

También existen esos directivos hiperactivos que convocan reuniones de urgencia a las once de la noche ante la probabilidad de que se publique una noticia perjudicial para el futuro de la empresa. Políticos que jamás descansan porque la actualidad manda y exigen retenes interminables para sus equipos. Y por supuesto amigos que somatizan los problemas incluso antes de que aparezcan. Este grupo se caracteriza porque siempre van con las pilas cargadas, una energía arrolladora para hacer notas de prensa, videos, entrevistas o mil llamadas y consultas a toda clase de especialistas. Parece que se cayeron de niños en una marmita repleta de pócima mágica como Obelix, lo que les confiere una fuerza inagotable para afrontar cualquier inconveniente. Hoy esa elixir del druida Panoramix tiene nombre y apellidos comercial: Red Bull. A la vista de ese dinamismo infatigable parecería que esas personas han sustituido el agua por la bebida energética.

España es el país del mundo que más consume fármacos con efecto calmante que reducen los síntomas de la ansiedad y el estrés de carácter patológico. No hay territorio del mundo que tome tantas dosis diarias de Lexatín, aproximadamente uno de cada diez españoles usa diariamente este tipo de ansiolíticos. La explicación no es única, desde la tolerancia social de su consumo a la automedicación por no hablar de lo que se bautizado como la “medicalización” de los problemas cotidianos.

En cambio, Estados Unidos es el país del planeta que más consume bebidas energéticas en el mundo. El éxito de las campañas de marketing de estos refrescos patrocinando deportes extremos puede ser la causa, pero también el ritmo de vida y la cultura de productividad que marca muchos países y en especial Norteamérica. Jornadas interminables, pluriempleos o largos viajes provoca un cansancio que dificulta cumplir la agenda salvo que se use la ayuda de estas bebidas.

A la vista de estos datos podría inferirse un liderazgo tranquilo en las crisis en España y una vehemencia extrema en Estados Unidos. O algo más, que por eso mismo las empresas americanas triunfan en el mundo y las patrias algo menos. Antes de que empecemos a comprar en cajas Red Bull para lo que venga, conviene recordar los efectos secundarios de este producto. Insomnio y trastornos del sueño; ansiedad, nerviosismo e irritabilidad por no hablar de la dependencia que acaba provocando con eventuales síndromes de abstinencia. Tampoco ese otro liderazgo Lexatín es una alternativa solvente porque también hay que poner negro sobre blanco que asociado a los ansiolíticos está la fatiga, la somnolencia y los mareos.

Gestionar momentos de la verdad no es sencillo. La tentación de soluciones rápidas incluso mágicas como acabamos de ver es peligrosa. Por eso es casi mejor recurrir a la preparación exhaustiva, la escucha coral y quizás a mucha tila para no tomar decisiones precipitadas y algo de café para tener todos los sentidos alertas.

Iñaki Ortega, es doctor en economía y profesor en UNIR

Cicatrices.

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el día 28 de septiembre de 2026)

Quién no tiene una. De pequeño o de adulto. Una caída o un tropezón. Un juego infantil o una operación de apendicitis. La bicicleta cuando no el monopatín, o una cesárea para que tu hijo nazca sin problemas. Una quemadura de un cigarro una noche de juerga o esos lunares extirpados para evitar males mayores. La típica brecha en la ceja o la temida mastectomía. Son cicatrices que acumulamos en nuestro cuerpo. Nos recuerdan que hemos vivido y, en ocasiones, que hemos sobrevivido.

Pero no siempre las cicatrices dejan una huella física o se perciben a simple vista. A veces no se ven, pero son indelebles como esa marca de los hierros que sostuvieron un brazo roto. Una ruptura amorosa, una muerte inesperada, un despido injusto, un jefe tóxico, un compañero acosador en el colegio, un examen que se resistía, una quiebra o un trabajo estresante.

Incluso esas cicatrices no tienen su causa en alguna acción sino en una inacción. Una viaje no realizado, una ausencia de cariño a alguien al que ya no podrás compensar, un amigo al que no ayudaste, una promoción que nunca llegó, una oposición a la que no te presentaste, un gracias que te ahorraste, una empresa que no creaste, un trabajo en el que no diste todo lo que debías, una carta de amor que dejaste de mandar o un libro que no escribiste.

Hoy la cirugía estética hace milagros. Elimina del cuerpo tatuajes y marcas en la piel. El láser acaba con las huellas del acné o con el rastro de esos puntos tan mal cosidos en tu frente. Como si fuera un borrador en una pizarra que deja limpio de tiza el encerado hace lo mismo con las cicatrices que acumulamos. De un plumazo –por razones estéticas– desaparecen las pruebas de vida, la demostración de que no hemos cumplido años sin enseñanzas. También con ayuda profesional hoy tenemos la inmensa suerte de que esas otras heridas no físicas dejen de supurar y poder aprender a convivir con nuestros ‘costurones’ emocionales.

Reivindico las cicatrices, las que se borran en las clínicas y las que conseguiste eliminar de tu cabeza. También las que cada mañana en el baño te recuerdan que estás vivo o las que no acabas de vencer porque te hicieron tanto daño. No soy un médico para defender esas lesiones, solo un profesor que lleva 30 años trabajando con jóvenes prometedores y directivos consagrados. Recordar cómo hemos llegado hasta aquí es la mejor manera de afrontar el mañana. Mirar esas huellas que te ha dejado la vida es la vía para no repetir errores y para afrontar el futuro con más garantías. Nadie dijo que la vida sea fácil.

Y ahora que todo son vidas felices en las redes sociales, que nos cuesta tanto reconocer que no siempre triunfamos, observar esa marca en la piel o en el corazón, sin duda, nos prepara mejor para encarar cada día.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Fórmula20.

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el día 14 de septiembre de 2026)

Han tenido que pasar más de 40 años para que los monoplazas vuelvan a rugir en Madrid. Los coches de carreras son un espectáculo con sus diseños aerodinámicos y por las velocidades que alcanzan en adelantamientos de infarto. Pero detrás de este espectáculo del motor hay toda una industria del entretenimiento que aporta riqueza a las ciudades que acogen la Fórmula 1. Hoteles, tiendas y restaurantes no han parado de trabajar, por no hablar de todos los que han hecho posible el propio campeonato durante meses o las cientos de convocatorias de este fin de semana vinculadas al motor.

Y lo que vendrá, porque la impecable organización de MADRING –con el rey Felipe VI a la cabeza–, vista en todo el planeta, hará que muchos espectadores estén planificando ahora mismo un viaje a nuestro país. La imagen icónica del ganador Antonelli celebrando en el podio con champán no debe llevarnos a confusión.

La Fórmula 1 no se llama así porque haya un solo ganador; es un engranaje de cientos de miles de personas que han funcionado a la perfección en Madrid. Y si hay un momento en el que ese esfuerzo coral se ve reflejado absolutamente es cuando, a mitad de carrera, los pilotos tienen que parar su coche en el garaje de su escudería para cambiar los neumáticos. Pasan de una velocidad de 300 km/h a frenar en seco para que en apenas unos segundos el equipo sustituya las cuatro ruedas. Por primera vez he podido ver en directo este proceso que tantas veces he contado en mis clases de Dirección de Empresas.

Fernando Alonso abandonó ayer la pista para entrar en boxes y a una velocidad de 80km/h se encontró con los 20 mecánicos de su equipo que, literalmente, le pararon el coche. Ver cómo en tres segundos esos profesionales son capaces de levantar el bólido, quitar las cuatro ruedas y poner otras tantas nuevas para devolverlo a la pista es uno de los mayores ejemplos de sincronización, eficiencia y trabajo en equipo. Poco más de dos segundos. Veinte profesionales. Cero margen de error.

La escena es muy gráfica y pedagógica para cualquiera que trabaja con personas. Por eso cada año la cuento a mis alumnos universitarios. Cada miembro del equipo sabe exactamente qué hacer, cuándo hacerlo y cómo aportar su pericia en el engranaje. No hay improvisación, no hay dudas, no hay jerarquías: únicamente método, entrenamiento y confianza. Y sirve para que el piloto gane la carrera con unas nuevas cubiertas que agarran más o a la hora de gestionar una crisis corporativa, poder responder a una regulación o a un nuevo competidor; para cumplir con el reglamento de la Fórmula 1 que exige el reemplazo del caucho o para fichar especialistas que saben más que el CEO. Como también sirve la analogía para no dejar de entrenar a los equipos directivos y basar las decisiones en datos en tiempo real y no en viejas intuiciones.

Mientras Alonso salía disparado de nuevo, pensé en tanto equipos que discuten, se llevan la contraria o se ponen zancadillas; o en esos otros que van por libre, sin coordinación alguna, ignorando qué significa la palabra sinergia. Quizás sabes de lo que hablo porque todos hemos trabajado en empresas de ese tipo, pero cuando ves a esos 20 mecánicos, vestidos igual que Fernando Alonso, te das cuenta de que las organizaciones que triunfan no son las verticales que adoran a un número 1, sino las horizontales que tienen 20 números uno.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Aviso a navegantes.

 (este artículo se publicó originalmente en el diario 20 Minutos el día 1 de septiembre de 2026)

Mi verano es en un pueblo que lleva una ballena en su escudo. El restaurante en el que nos gusta cenar es una casa de pescadores que tiene por cimientos nada más y nada menos que la cabeza de una ballena. La Virgen más visitada en esa costa está en una roca de un acantilado y fue construida por unos balleneros que sobrevivieron a una tormenta.

Pero este año en esta parte del litoral no se hablaba de ninguna ballena sino de un delfín. Nada de poderosos mamíferos de 50 metros sino todas las conversaciones versaban sobre un simpático delfín que ha hecho de la bahía su hábitat. En julio y agosto no ha habido ningún regatista que no haya disfrutado de sus piruetas o bañista privado de nadar a pocos metros.

Hemos pasado por este lares de temer a una ballena a buscar una foto con el amigable delfín. De morirnos de miedo ante la aparición del temido cetáceo a suspirar por zambullirnos cerca del adorable primo.

Quizás esto que está pasando no tiene que ver con la moratoria internacional de la caza de ballenas de los años ochenta, ni tampoco con que el sector pesquero languidezca y ni mucho menos con que el delfín sea sinónimo de nobleza desde la Odisea o la televisiva serie Flipper. Igual la razón está en algo que supera las fronteras del golfo de Vizcaya y tiene que ver con el liderazgo. Sí, hablamos de algo más que de zoología para acabar chapoteando en la gestión empresarial.

Las empresas han estado acostumbradas a ser poderosas ballenas, fuertes, temidas, rocosas, invencibles por muchos arponazos que recibieran o misiones para cazarlas. Compañías pacientes y profundas. Grandes empresas que vivían como las ballenas décadas y décadas, que eran fuente de riqueza inagotable y parte del paisaje económico. ¡Quién no recuerda una gran empresa en su infancia cerca de su casa o colegio! En mi caso Michelin o Mercedes estaban tan presentes en la conversación de los chavales como el Athletic de Bilbao o el Baskonia.

Pero todo eso ha cambiado. Las empresas han tenido que convertirse en delfines para sobrevivir. Ágiles y comunicando constantemente. Como los delfines empatizando y cooperando con su entorno sin esconderse. Buscando la interacción y la complicidad de sus agentes de interés. Autoritas frente a potestas. Líderes empresariales, como delfines que atraen y convencen, frente a esos "liderazgos ballena" basados en el temor del incumbente.

Y es que en las compañías todavía conviven dos formas de liderar que, como en el océano, determinan la supervivencia. La primera es la del delfín, ese animal que avanza en grupo, juega para aprender y se comunica sin descanso. La segunda es la de la ballena, majestuosa y poderosa, pero lenta en sus movimientos y distante en sus señales. Ambas metáforas ayudan a entender por qué algunas organizaciones prosperan en la incertidumbre y otras se hunden en ella.

El líder delfín es ágil. No espera a tener toda la información para actuar porque sabe que, en tiempos líquidos, la perfección llega tarde. Se mueve con inteligencia social, escucha, pregunta y conecta. Su autoridad no nace del tamaño del despacho sino de la confianza que genera. Como los delfines, que juegan para explorar, este líder convierte la curiosidad en innovación y el error en aprendizaje compartido.

El líder ballena, en cambio, confía en la inercia. Su tamaño —procesos, jerarquías, burocracia— le da seguridad, pero también le resta maniobrabilidad. Comunica poco y desde lejos, como esos cantos que tardan minutos en llegar a la superficie. Protege a su equipo, sí, pero desde un paternalismo que termina desconectándolo de la realidad del cliente y del mercado.

Volviendo a mis terminadas vacaciones, las ballenas se han dejado de avistar y en cambio los delfines son la atracción de los visitantes. Aviso a navegantes. Esa vieja expresión de los boletines náuticos que alertaba de novedades o cambios en la costa sirve hoy para todos los líderes o que aspiran a serlo: toca adoptar los valores del pequeño cetáceo y abandonar los del grande.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Un marshmallow para los CEO.

 (este artículo se publicó originalmente en la revista Business Insider el día 21 de agosto de 2026)

Aquí lo llamamos nubes. Los mayores del lugar prefieren usar el término malvavisco. Y los más viajados se refieren a esta golosina como marshmallow. Es un cilindro rosa por fuera y blanco por dentro de textura esponjosa que se vende en cualquier tienda de chucherías. Hay mil variaciones en colores y formas y lleva entre nosotros más de dos mil años. En Egipto comenzó a utilizarse como manjar del faraón con propiedades medicinales. Al hervir la raíz del malvavisco se conseguía una savia que mezclada con miel aliviaba los dolores de garganta. Los franceses hace dos siglos convirtieron la receta en un dulce muy apreciado en todas las confiterías sustituyendo las hierbas por la gelatina. Después de la segunda guerra mundial los americanos industrializaron el proceso y se convirtió en la golosina preferida en Estados Unidos comercializada como marshmallow, que es el nombre del arbusto en inglés.

En los años sesenta, en pleno auge de las nubes dulces, la universidad de Stanford puso en práctica un experimento psicológico para medir el autocontrol utilizando esa chuchería. Así nace el “test marshmallow”. En una sala blanca sin decoración y solo con una mesa vacía salvo esa golosina, se fueron sentando niños de unos cinco años. Un profesor explicaba a cada uno que iba a salir de la sala quince minutos y le dejaría a solas con el malvavisco, pero si esperaba hasta que volviera sin comérselo, recibiría un premio. Se trataba de medir la capacidad de resistencia ante una tentación. Tras cientos de pruebas, únicamente un tercio de los niños aguantó sin comerse el dulce. Esos valientes usaron trucos para huir del capricho como taparse los ojos, distraerse con canciones o juegos de manos o mirar a la pared en lugar de a la mesa.

El experimento no obtuvo los aprendizajes por lo anterior sino por hacer un seguimiento de la vida adulta de todos los chavales que participaron. Los que resistieron al deseo de comerse inmediatamente el marshmallow, obtuvieron décadas después mejores resultados académicos en sus estudios, menor índice de masa corporal, bajos o nulos consumos de drogas, así como mayor éxito laboral y en sus relaciones afectivas.

Han pasado los años y aunque la dichosa prueba ha sufrido muchas matizaciones, sigue muy actual la necesidad de autocontrol y motivación en muchas facetas de la vida en especial cuando hablamos de profesiones como ser CEO. 

Un directivo no puede dejarse llevar por los impulsos, entre otras cosas, como demostraron algunos investigadores años después de la prueba de las nubes, algunos niños podían haber ido con hambre u otros venir de familias necesitadas en la que la palabra dada no vale nada. 

Los CEO pueden afrontar determinadas decisiones repletos de sesgos o incluso de agotamiento, y abdicar del autocontrol. Por ejemplo, el sesgo de resultado lleva a pensar que acertar en decisiones pasadas, hará que se acierte de nuevo con lo que en muchas ocasiones apenas se reflexionan las acciones gerenciales; de igual manera el estrés por acumulación de tareas lleva a exactamente el mismo resultado que la trampa mental anterior. Por no hablar de la inmediatez que la tecnología con las redes sociales y el comercio electrónico nos ha traído o los métodos de gestión mal entendidos que priorizan la agilidad y los sprints. Si por querer trasladar cercanía en redes sociales se da "me gusta" sin pensar o se comparte contenidos de otros sin revisar, esos directivos serán como los niños que se comían las chuches nada más salir el instructor. O aquellos CEO que interpretan los métodos agile como si fueran los cien metros lisos, están abocados a convertir a sus equipos en el muchacho impaciente que devoró la golosina.

El autocontrol es consustancial a un liderazgo efectivo en una empresa, los CEO han de ser audaces, pero eso no significa imprudentes, la valentía para tomar decisiones no exime de la reflexión, aunque sí es incompatible con "la parálisis por el análisis". Saber gestionar los sesgos cognitivos, los atajos mentales que los humanos nos ponemos, exige controlar esos espíritus animales que Keynes menciona en su teoría económica.

El buen liderazgo del CEO también lleva a motivarse él mismo para no caer en la gratificación a corto plazo sino pensar más allá de los resultados del ejercicio. Un ejercicio que ayuda, sin duda, a mejorar la capacidad de motivar a tus equipos. Los niños ganadores del experimento sabían, como los buenos CEO, que si aplicaban la paciencia obtendría un premio mayor que la nube dulce, al mismo tiempo tenían claro que las reglas del profesor funcionaban como una suerte de instrucciones a cumplir. Y, por supuesto, para luchar contra la tentación idearon sus propios métodos -que funcionaron- para que el tiempo pasase rápido. 

Paciencia, cumplimiento e innovación resumen la actitud de esos niños que deben aplicarse muchos CEO del momento, para que sus empresas al cabo de décadas sean exitosas como las trayectorias de esos conejillos de indias.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Lugares que ya no existen.

 (este artículo se publicó originalmente en el diario 20 Minutos el día 18 de agosto de 2026)

Siguen en los mapas. Son playas, calles o bares pero en realidad ya no existen. Puedes llegar a esos sitios pero son muy diferentes a cómo los recordabas. Por eso ya no están, aunque el navegador diga otra cosa, solo perviven en tu memoria. 

Estas semanas de descanso son proclives a descubrir ese tipo de lugares. Vuelves a sitios que no frecuentas habitualmente como la ciudad que te vio nacer, la tierra de tus antepasados o la casa de veraneo. 

De repente la solitaria playa que tanto añorabas se ha convertido en el metro en hora punta. La amplia calle en la que jugabas con tus primos es un oscuro callejón. El auténtico caserío donde merendabas es ahora un restaurante que cobra como si tuviera una estrella Michelín. La divertida taberna donde quedabas con tus amigos de la universidad se ha convertido en un gastrobar.

Es como si alguien hubiera cambiado el decorado de toda tu vida, tus recuerdos no coinciden con lo que te devuelve la realidad del momento.

Qué decir del idílico camino que subía a lo alto del monte que ahora es una carretera asfaltada en la que está prohibido el paseo. O la zona de tiendas en la que había una mercería, una churrería, un ultramarinos y el kiosko de chuches que se ha transformado en todo una avenida de franquicias sin personalidad alguna que se repiten miméticamente en cualquier ciudad. El campo de fútbol del colegio que te parecía inmenso, está por debajo de una cancha reglamentaria. Las escaleras que jugabas a saltar con tus amigos, no son como las de la plaza de España de Roma que recordabas, sino apenas una sencilla hilera. La oficina de tu primer empleo no es imponente como la viste el día que empezaste a trabajar.

Pero lo que más pena da son esos sitios que no serán los mismos porque los protagonistas de los recuerdos ya no están. El tiempo pasa y unos crecen y otros -por desgracia- mueren. Los parques sin tus hijos son sitios insulsos. Los bancos de la calle sin una novia con la que charlar son puro mobiliario urbano. El cabo de Higer no será igual sin el patrón de la piragua. El bar de copas sin mi amigo Oscar es ya otra cosa.

Por suerte, hay otros lugares que ya no existen. Los cascos viejos del País Vasco tomados por los fanáticos en los que no podías entrar si tenias aprecio a tu vida o los descampados de Madrid llenos de yonquis. La ría de Bilbao maloliente o las cercanas playas con el baño prohibido por contaminación. Por no hablar de mi barrio con las aceras a medio hacer y el polvo de las obras en todas partes.

Es verdad que vivimos de los recuerdos. Y la nostalgia no siempre es la mejor compañera. La buena noticia es que nos queda verano por delante para generar nuevos lugares que grabar en nuestra retina y nos alegren este invierno y los que nos quedan.

NOTA: Este artículo no se hubiera podido escribir sin ese directivo de Eurostars Hotel Company que se le ocurrió crear un premio literario para que en 2025 lo ganara Espido Freire con Guía de Lugares que ya no existen

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Solo un cerebro en verano.

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el 4 de agosto de 2026)

Un médico americano en los años 50, frustrado porque cada vez atendía más pacientes con enfermedades cuyo origen no estaba en nada físico sino en la ansiedad, se puso a investigar el comportamiento de la mente humana. 

Formuló la teoría de los tres cerebros que se popularizó rápidamente. Conviven en nuestra cabeza, el cerebro reptiliano, el límbico y el racional. El reptiliano es el cerebro más antiguo y permitía al homínido sobrevivir en medios hostiles gracias a los reflejos para no morir atacado por una bestia. El segundo es el límbico y explicaba -entonces- fundamentalmente las emociones, vínculos familiares, pero también odios y conflictos tribales. Finalmente, el neocórtex, el más reciente que alcanza su máximo desarrollo con el homo sapiens; es el racional, causante del sentido común y el pensamiento lógico. Los tres han llegado a nuestro días y perviven en nuestro cerebro.

El tiempo permitió perfeccionar esta teoría, pero muchos de esos hallazgos siguen muy presentes hoy en día en el que nos comportamos como reptilianos, sin pensar apenas y respondiendo con inmediatez a impulsos que nos llegan en las redes sociales. Al mismo tiempo, las emociones están en todas y cada una de nuestras decisiones, ya que asistimos a una polarización que nos mediatiza. La racionalidad, por mucha IA de la que tanto hablamos, ha desaparecido de nuestras acciones, ya que las trampas mentales de los dos primeros cerebros nos impiden aplicar la lógica en nuestro día a día.

Solo así se explica que no encontremos un punto de consenso estas semanas en temas de tanto impacto en nuestro país como los incendios o la inmigración. Todo está teñido de hiperactividad y vehemencia, quedando los análisis pausados y racionales desplazados incluso en las personas más sensatas.

El doctor McLean explicaba el funcionamiento del cerebro de su teoría de una manera aún más sencilla: en nuestra cabeza conviven un cocodrilo, un caballo y un ser humano. Los tres intentan tomar las decisiones al mismo tiempo, lo que explica en gran parte los conflictos internos en nuestra mente con las consecuencias en la salud que tanto preocupaban al célebre galeno. Si llevamos la metáfora a los asuntos de este verano, es imposible tomar las decisiones adecuadas en temas capitales para España como sus bosques y su convivencia si ponemos a los mandos a un cocodrilo o un caballo. Atacar como un caimán (para defenderse de las críticas) o hiperactuar como un potro desbocado (de cara a simular respuestas a las crisis) no es la mejor manera de gestionar estos momentos tan críticos. En cambio, el cerebro racional ha brillado por su ausencia porque las dos bestias lo impiden.

Aunque en nuestra mano no esté, seguramente, solucionar los grandes problemas de nuestro país, sí gestionar nuestras vicisitudes que no son pocas. Por eso me atrevo, ahora que la mayoría del país está en vacaciones, a pedir que se desenchufen los dos primeros cerebros -el reptiliano y el límbico- y rogar que el neocórtex recupere el espacio que nunca debió perder durante los meses anteriores de trabajo. Leer, entender los puntos de vista diferentes al nuestro, profundizar en nuestras propias convicciones, contrastar nuestra dudas con fuentes solventes y salir de la burbuja que nos impide ver la realidad tal y como es, no como nuestros sesgos nos la muestran. Unas semanas por delante para amordazar al cocodrilo y atar al caballo, le bastarán a nuestro neocórtex para empezar el curso renovado de fuerzas para luchar contra tanta falta de lógica a nuestro alrededor.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR