El CEO será audaz ( o no será)

(este artículo se publicó originalmente en el periódico El Heraldo de Aragón el día 5 de mayo de 2026)

No sé cuándo escuché por primera vez el término de CEO, quizás leyendo a finales de los noventa el auge de las empresas de internet que estaban siempre dirigidas por un ambiciosos tecnólogo con ese cargo. Las gráficas de uso del acrónimo CEO en nuestro idioma demuestran que apenas se usaba en el año 2000 y hoy su penetración es del 100%. Y ahora además todo el mundo aspira a ser CEO. Pero no un directivo cualquiera, sino aquel que manda en la empresa y lleva en su tarjeta de visita las siglas anglosajonas de CEO (chief executive officer) o si se prefiere consejero delegado. Por eso conviene explicar bien qué supone en estos tiempos ser el primer directivo de una compañía para que nadie se lleve a engaño.

Hoy para poder ser CEO hay que armarse de un liderazgo audaz.  Durante los últimos diez años he tenido el privilegio de conocer a muchos CEO gracias a las universidades en las que soy profesor, también he trabajado mano a mano con algunos de ellos en situaciones críticas de sus compañías.  Toda la vida fue difícil el trabajo del máximo directivo empresarial, en los últimos años se ha vuelto una profesión de riesgo: la permanencia en dicha posición es de solo cinco años según un informe Russell Reynolds. Cada vez más CEO cesan (para un estudio de Korn Ferry el 77% de las empresas cotizadas en España han renovado a su CEO en los últimos tres años). Además, es muy improbable volver a ser CEO tras una salida y es que el título de CEO supone toda una losa: ha subido hasta un 80% el porcentaje de directivos que no sobrepasan los 30 meses de mandato. Despedidos, enfermos por la intensidad del trabajo o perseguidos por la ley o incluso por enemigos.  Recuérdese la renuncia por estrés de Horta-Osorio, primer ejecutivo de un banco británico; los suicidios de varios directivos de una conocían empresa o cómo el todopoderoso director ejecutivo de Renault acabó con sus huesos en la cárcel, por no hablar del asesinato en Nueva York del CEO de United Healthcare en diciembre de 2024. El filósofo Nassim Taleb explicó en su libro “Jugarse la piel” que, para tener voz en las decisiones, has de pagar parte del precio si algo sale mal. Así están los CEO ahora mismo: jugándose el pellejo. 

Por todo lo anterior, la lista de especificaciones a cumplir por los candidatos a CEO ha crecido tanto que ya no se encuentran aspirantes que sepan de nuevos clientes, de finanzas, también de leyes e inteligencia artificial, a la vez que sean empáticos y resilientes. Las empresas están habilitando planes de contingencia como recurrir a profesionales de la casa, unificar cargos, direcciones colegiadas, CEO interinos y hasta dejar desierta la posición.  

Aun así, muchos CEO siguen en sus puestos. Y conforme a mi experiencia el ingrediente fundamental de los CEO exitosos del momento es la audacia. El rasgo que les blasona es el atrevimiento para tomar decisiones sabiendo que se la están jugando. 

Audaz porque hay dos opciones para afrontar lo que viene. O esconderse o plantarle cara. No es sencillo porque no sabemos exactamente qué es lo que está por llegar. Intuimos que tiene que ver con la tecnología y la polarización. Actuar es lo contrario a la “parálisis por el análisis” y es lo que toca, aunque exige un alto grado de valentía porque nada de lo que vendrá está escrito.

Audaz porque la osadía está detrás de los grandes logros empresariales a lo largo de la historia económica mundial. El atrevimiento en la gestión empresarial supone explorar nuevos mercados, reinventar las compañías, desaprender lo aprendido durante años porque todo es diferente. 

Audaz porque los cambios sociales que han acontecido tras la crisis financiera y la pandemia inhabilitan a los que dirigen aún las compañías como si nada hubiera pasado. Los públicos a los que se deben los CEO no lo van a permitir. Los clientes ya están en otros sitios, los proveedores lo padecen y los inversores por defecto piensan en el futuro, por no hablar de la opinión pública. 

Esa osadía es el rasgo de un nuevo liderazgo en una época en que casi todo ha pasado a ser épico. Desde la política a las decisiones de compra. Audacia con la que no se puede comerciar; es lo contrario a ese liderazgo transaccional que cambiaba sudor por sueldo. La valentía no tiene precio, no hay salario que la propicie o la pague; tampoco un bonus o una escuela de negocio que la haga posible. Es una característica consustancial al liderazgo transformacional. Solamente los CEO transformarán compañías y seguidores si son capaces de liderar con audacia los tiempos revueltos que ya han llegado. Aunque arriesguen el pellejo, será la única manera de ser CEO.

Este es un poderoso mensaje también para los jóvenes que pronto entrarán en el mercado laboral y viendo las noticias piensen que todos los jefes son como esos políticos corruptos. No es así. Un país como España se sostiene por sus empresas y por líderes que las dirigen en las antípodas de esa forma de ser tan despreciable. CEO capacitados y audaces que se ganan cada día su posición con alta exigencia y con no pocas renuncias personales. 

Iñaki Ortega es doctor en economía y director general de LLYC en Madrid

Todo lo que sabes sobre los mayores es mentira

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico Ethic el 29 de abril de 2026)

Durante miles de años ser mayor era sinónimo de pobreza y fragilidad. Acercarse a los sesenta años suponía una salud precaria que hacía imposible seguir siendo productivo. Los trabajos eran fundamentalmente en el campo o en la manufactura y al fallarles la vista o las articulaciones a los mayores se les apartaba por joven mano de obra, salvo honrosas excepciones en los gremios de oficios. Al mismo tiempo sin haberse inventado todavía los sistemas de pensiones, la vida de las personas mayores sin ingresos –ni medios para lograrlos– estaban abocadas a depender de la ayuda de sus hijos o de la beneficencia.ç

No es hasta hace unas pocas décadas cuando se universalizan los sistemas de pensiones y, más recientemente, la desaparición de empleos penosos que exigen fuerza física en condiciones insalubres. También en los últimos cincuenta años hemos vivido un proceso de alargamiento de la vida pasando de esperanzas de vida de unos sesenta años a superar los ochenta años. De igual manera la salud de los cada vez más numerosos segmentos de personas mayores ha mejorado sustancialmente. Se habla ya de una «juvenescencia» en contraposición con el envejecimiento o senescencia. Cada vez los mayores no solo parecen más jóvenes, sino que así lo demuestran sus exámenes médicos o cualquier evento deportivo en el que participan.

Pero en la mentalidad de las sociedades, esta cuestiones tan recientes suponen solo unos pocos años en una línea del tiempo de siglos y siglos. De modo y manera que la cultura predominante hacia los mayores está basada en un constructo que identifica a las personas de 55 años como inactivos, extractivos, anticuados y frágiles. Simple y llanamente porque quizás durante gran parte de la historia de la humanidad fue así. Pero ya no. Y es profundamente injusto que la mayoría de la sociedad les siga viendo así cuando la realidad de los datos lo desmiente.

Sirva esta reflexión para acabar con los mitos –cuando no mentiras sociales– que se han instalado sobre la población mayor. El mantenimiento de esas falsedades no es solo una injusticia social en un país como España donde uno de cada tres habitantes ha superado los cincuenta y cinco años, sino que perpetúa un edadismo que lastra el crecimiento económico.

En primer lugar, no es cierto que los senior son inactivos. A día de hoy hay más de 5 millones de seniors activos (55-70 años) frente apenas 4 millones de jóvenes (16-29 años) según la EPA. Si hablamos de mayores extractivos como se suele equivocadamente hacer, tendremos que decir que los datos lo refutan, ya que según FEDEA financian con sus impuestos el 42,7% del gasto público siendo el 34% de la población. Por otro lado, la obsolescencia es otra de la aparentes verdades sobre el colectivo de mayores, en especial la tecnológica.

Pues bien, la estadísticas oficiales de Eurostat año tras año demuestran que no es así y una aplastante mayoría del 80% no padece brecha digital. Compran, se informan y socializan por internet. Por último, es habitual los términos paternalistas al hablar de este grupo de edad con el grimoso uso de la expresión «nuestros mayores» que muestra la forma de verlos como un grupo frágil al que hay que ayudar. Sin embargo, los mayores españoles suponen el 68% de todo el ahorro del país y los que más transferencias hacen a sus familias, conforme el análisis realizado por el centro de investigación ageingnomics. ¡Son ellos los que cuidan y ayudan!

Mentiras que como tachuelas se han clavado en nuestra cultura y que urge arrancar del ideario social. El alargamiento de la vida con salud y economía es una bendición soñada durante miles de generaciones que hemos de saber aprovechar. La conocida como silver economy o economía plateada resume el dividendo demográfico de una numerosa cohorte canosa. Una economía que puede ser pujante basada en el aumento de la oferta de mano de obra senior (solamente hoy hay más de un millón de seniors autónomos frente a apenas 200.000 jóvenes que trabajan por cuenta ajena). Pero también en la generación de una oferta de bienes y servicios a los senior que supone el 39,3 % del consumo español y el 37,8% de todo el IVA pagado en nuestro país.

Sin duda esta oferta podría crecer con una industria para los mayores de turismo, ocio, tecnología, servicios financieros o residencial que todavía es incipiente porque las empresas y los gobiernos no se han dado cuenta de que los mayores de 2026 tienen poco o nada ver con los de toda la historia de la humanidad.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Tanques o mantequilla

 (artículo publicado en el diario 20 Minutos el día 27 de abril de 2026)

Este viejo dilema es usado por los economista para ilustrar un principio clave de la ciencia social. Los recursos son escasos, por tanto, hay que elegir a qué dedicarlos. Si un país invierte en seguridad, es decir gasta más en sus presupuestos en defensa -léase tanques- quedarán menos ingresos para dedicar a otras cuestiones, por ejemplo, gasto social u otros bienes básicos, de ahí lo de mantequilla que era un elemento clave de la alimentación de la población cuando se acuñó la frase que titula este artículo.

Al parecer en los años 30 del siglo pasado, en pleno proceso de entreguerras, Alemania apostó por rearmarse para lo cual necesitaba hacer fuertes inversiones, aunque eso fuese a costa de la escasez de alimentos. Las autoridades defendían por aquel entonces que “la alternativa era entre el hierro de los cañones y los tanques que hacen fuertes a los países, o bien la manteca que solo engorda a la gente”. Una década después el profesor y Nobel de economía Samuelson ilustró sus manuales de economía con esta expresión para de una manera sencilla hacer entender qué es el coste de oportunidad. Básicamente que el dinero es finito, y si lo dedicas a una cosa, dejas de hacer otras

Ahora de nuevo la expresión “tanques o mantequilla” ha vuelto a la actualidad. En Ucrania han resuelto la disyuntiva con un préstamo de la Unión Europea que le permitirá seguir gastando en cientos de miles de drones para defenderse de Rusia sin que sus ciudadanos pierdan sus pensiones o su sistema público de salud. Estados Unidos también tiene una encrucijada porque su guerra en Irán le supone millones de dólares cada día por tener a su ejército en Oriente Medio que hay que financiar con deuda o impuestos a una población que empieza además a sentir el alza de los precios. Por aquí también se aplica la famosa dicotomía: desde el gobierno americano ya se habla de expulsar a España de la OTAN por la posición de Pedro Sánchez de no querer colaborar en la operación especial de Irán. Pero el presidente español considera que su discurso pacifista le otorga más apoyos de cara a las siguientes citas electorales. De nuevo el concepto de coste de oportunidad aparece: el enfrentamiento con a los aliados occidentales por no apoyar un aumento de gasto en defensa, otorga votos, pero la consecuencia es que esos socios dejarán de traer inversiones a nuestro país. Si para Trump la cuestión es “tanques o votos” para Sánchez será “pancarta o mantequilla”.

En mis clases explico que este dilema de lo que gasto en una cosa no lo puedo gastar en otra, se resuelve haciendo más grande la propia economía. Si se logra crecer lo suficiente el PIB habrá recursos para todo. Parece fácil en el gráfico que pinto en la pizarra, mucho más complejo en la realidad.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Cucarachas y medusas

(este artículo se publicó originalmente en el periódico La Información Económica el día 16 de abril de 2026)

Más allá de las consecuencias en la Bolsa de la penúltima rueda de prensa del presidente Trump sobre la guerra en Irán, lo que es indiscutible es que la incertidumbre económica se ha instalado en el mundo. La inflación ha repuntado desde el ataque americano-israelí del 28 de febrero; los economistas sabemos de la inelasticidad de los precios y cómo una vez que suben es muy difícil que baje rápidamente y es que como el colesterol que se pega a las arterias, en este caso hacen los mismo las alzas del IPC a la actividad económica.

Los analistas han apostado por subidas de los tipos de interés en Europa a medio plazo, de cara a luchar contra este auge de los precios. Pero serán leves las actualizaciones por parte del BCE ya que el riesgo de estanflación, es decir precios desbocados y crecimientos rácanos de la producción, aconsejan no matar ese crecimiento con una política monetaria restrictiva. Estados Unidos en cambio dispondrá de un margen mayor para seguir manteniendo el precio del dinero inalterable debido a la mayor fortaleza del crecimiento de su PIB, por lo menos mientras la inflación no se inocule en el torrente circulatorio de su economía.

En cualquier caso, con tipos al alza o congelados, la financiación se va a encarecer. Se da una tormenta perfecta para que se lesione el crédito empresarial. En primer lugar, la susodicha guerra en Irán con el estrangulamiento de la oferta de combustibles fósiles ha elevado los precios. Este shock ha encarecido también la financiación porque se está redirigiendo la liquidez por parte de los bancos centrales, reduciendo la oferta monetaria, con lo que hay menos dinero en el mercado porque el grifo se ha cerrado. De modo y manera que eso se está notando en las líneas de descuento comercial que están subiendo puesto que los bancos son más selectivos y cobran más por adelantar ese dinero a las empresas. 

También en el coste de las líneas de crédito que están subiendo ya que los bancos aplican diferenciales más altos (aunque el tipo base no suba, el "riesgo" que percibe el banco es mayor, por lo que la empresa acaba pagando más). Y en general las entidades financieras están en un proceso imparable de endurecimiento de las condiciones de acceso a la financiación pidiendo más garantías y analizando con lupa la solvencia, lo que en la práctica supone una "subida invisible" del coste financiero empresarial. A este hecho coyuntural se une la irrupción de la Inteligencia Artificial (IA) que está drenando recursos financieros hacia las empresas intensivas en IA que necesitan financiar sus centros de datos e inversiones intensivas en la reconversión de sus modelos de negocios. Un cúmulo de desgracias que coinciden en el tiempo y que han de tener en cuenta las pymes españolas.

Por eso la metáfora de las cucarachas y las medusas ha vuelto a la actualidad. En apenas unas semanas dos directivos bancarios, El CEO de JP Morgan y la presidenta del Banco Santander han hablado de estos bichos. Las empresas "cucaracha" se definen por un modelo de negocio orientado a la supervivencia extrema. Disponen de un balance poco atractivo, pero con endeudamiento nulo o muy bajo. Su fortaleza reside en la capacidad de operar sin depender de los mercados de crédito. Cuando ocurre un shock de liquidez, su estructura "dura" y austera le permite ser el único organismo que sobrevive al colapso del ecosistema crediticio. 

En cambio, las empresas "medusa" actúan como ese animal con su luz y movimientos hipnóticos y generan una atracción irresistible con valoraciones altas y disponiendo de abundante capital. Pero su cuerpo es un 95% "agua" (deuda) y mientras el entorno es favorable, flotan y brillan, pero ante una subida de tipos de interés o una restricción del crédito, pierden su forma y mueren por su incapacidad de sostenerse sin el flujo constante de financiación externa. Informes recientes sobre el mercado de crédito privado advierten que nos encontramos en un cambio de ciclo donde las "medusas" (empresas sobre apalancadas) morirán con el fin del dinero barato. De ahí que los economistas han alertado de una plaga de medusas por el auge -en este cuarto de hora- de la banca en la sombra y la necesidad de buscar cucarachas (empresas resilientes) que sobrevivan al colapso de la financiación.

Y la metáfora también aplica a las personas. Piensa en esos amigos, tan proclives a las redes sociales, con lujosos coches y vacaciones de ensueño, financiadas eso sí por una buena línea de crédito. Y ahora en esos otros ahorradores con sus austeras costumbres tan poco sexis para postear en internet.

Empresa o particular, no es fácil tomar una decisión porque a priori es mejor optar por una sugerente medusa que por una repulsiva cucaracha. Pero es el endeudamiento la variable que determina si eres medusa o cucaracha, no la belleza. Si optaste en la bonanza por el atractivo de la medusa alimentada por el crédito barato lo pasarás mal, pero si elegiste la resistencia de la cucaracha y crecer con recursos propios, no te afectará la guerra en Irán. Si aún así tienes dudas piensa cuántas veces te ha picado una cucaracha y cuántas una medusa. Feas sí, pero seguras.

Iñaki Ortega, es doctor en economía en UNIR y LLYC

Elefante en la habitación

 (este artículo se publicó originalmente en Business Insider el día 7 de abril de 2026)

(este artículo se publicó originalmente en Business Insider el día 7 de abril de 2026)

Desde que el ser humano se sentaba alrededor del fuego en una cueva, las historias y los cuentos le han acompañado como las herramientas más potentes para trasladar conceptos complejos. Mucho antes de la imprenta, la radio, la televisión o las redes sociales y encima han sobrevivido a todas ellas. Prueba a contar una historia y verás como se recuerda frente a cualquier presentación corporativa o hasta personal que se olvida inmediatamente o, peor aún, siquiera se presta atención. En cambio, las historias son poderosas. Los anglosajones, tan dados a inventar conceptos sintetizados en una única palabra, lo han llamado storytelling y es la herramienta que cualquier CEO ha de dominar. Pero no basta con contar una historia cualquiera, si no serás un cuentista en su peor acepción del diccionario. Hay que atreverse a contar lo que verdaderamente importa, ser valiente para prepararse ante las verdades incómodas.

Miles de años después de que se acuñaran, algunas historias siguen siendo igual de útiles para explicar lo que preferimos ignorar o lo que nadie se atreve a decir. Entre esos cuentos que atraviesan culturas y siglos está el del elefante en la habitación, un paquidermo que todos ven y nadie tiene arrestos de reconocer.

Al parecer su origen está en la India antigua, cinco siglos antes de Cristo. En un cuento budista, varios hombres ciegos tocan distintas partes de un elefante y cada uno describe una realidad distinta: una serpiente -por la textura de la piel- una columna -por la fortaleza de las patas-, un abanico -por las grandes orejas- o una lanza -por el puntiagudo cuerno-. Ninguno miente, pero tampoco acierta. La enseñanza del cuento es que la verdad puede estar delante de nosotros y aun así no verla completa. Esa imagen viajó durante siglos desde Asia a Rusia, de ahí al Reino Unido documentándose en sus respectivas literaturas hasta transformarse gracias a un periódico de Nueva York en la expresión que hoy todos conocemos: “el elefante en la habitación” Con ella se describe una verdad evidente, incómoda o problemática que todos ven, pero nadie quiere mencionar. Su fuerza está en la imagen, algo tan grande como un elefante sería imposible de ignorar salvo que uno prefiera hacerlo deliberadamente.

En el mundo corporativo, los elefantes suelen ser problemas estratégicos, tensiones internas, decisiones aplazadas o riesgos reputacionales que se esconden bajo la alfombra esperando que desaparezcan solos. Nunca lo hacen. Un CEO que no afronta sus elefantes está condenado a tropezar con ellos en el peor momento. Llegará un consejo de administración, una entrevista con un medio de comunicación o una crisis y por no haber reconocido a tiempo ese elefante no sabrá qué decir...lesionará inevitablemente su futuro como primer ejecutivo. En todos los despachos de los consejeros delegados debería haber una pizarra con los elefantes de la empresa y los argumentos para contrarrestarlos. La audacia de reconocerlos será premiada cuando lleguen los malos tiempos, que llegarán, porque nadie puede esconder un elefante, y menos en los tiempos que nos ha tocado vivir.

Hay más historias, que también superan varios siglos, que redundan en el mismo concepto, lo que demuestra que desde siempre el hombre ha estado preocupado por la necesidad de la audacia y de atreverse a decir la verdad. El genial escritor danés Hans Christian Andersen escribió en 1837 un cuento titulado “El traje nuevo del emperador”. Un presumido monarca buscando siempre los mejores tejidos para sus vestidos, es engañado por unos comerciantes que le ofrecen una tela tan ligera y delicada que solo las mentes más sofisticadas pueden verla. Le cobran un dineral por nada, ya que le hacen creer que el tejido es invisible a ojos necios y en realidad no hay tela alguna.

Un día desfila convencido de llevar un traje magnífico, cuando en realidad va desnudo, mientras todo el mundo calla por miedo a pasar por gañanes al no apreciar el delicado material. Hasta que un niño dice lo obvio, “el Rey va desnudo” y toda la muchedumbre comienza a reír. Una recordable imagen del peligro de dejarse llevar por lo que todo el mundo piensa y por la cobardía de no reconocer un problema que es obvio. La audacia del niño es una potente metáfora de cómo el CEO en una empresa no puede abandonar la ingenuidad del primer día para acabar convirtiéndose en el Rey del cuento cegado por el ego y la soberbia del poder corporativo. Al mismo tiempo, emplaza al primer ejecutivo de la compañía a contar con equipos honestos que no teman decirle que está desnudo por miedo a echar por tierra sus carreras.

Estas historias, tan distintas en origen y época, comparten una misma enseñanza: la verdad permanece, aunque nadie quiera verla. Y en un mundo donde la comunicación es tan estratégica como las finanzas, los líderes no pueden permitirse ignorar. Un CEO que quiera ejercer un liderazgo audaz debe conocer sus elefantes —los propios y los de su empresa— antes de que lo hagan los periodistas, los reguladores o los mercados. Debe anticipar las preguntas incómodas, no temerlas. Debe escuchar y agradecer a quien se atreve a señalar las evidencias, incluso cuando duelan.

Porque las organizaciones no tropiezan por la coyuntura, sino por no encarar la verdad de cada momento. Y la verdad, como los elefantes, ocupa mucho espacio. Solo los líderes audaces se atreven a nombrarla como el primer paso para vencerla.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Monstruos

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el día 30 de marzo de 2026)

Imagínate. Tienes cerca de cincuenta años y éxito. Todo el mundo habla de ti y trabajas en lo que te apasiona. Un día caes enfermo y te quedas sordo de por vida. Para colmo en tu país las ideas de libertad empiezan a flaquear. Es en ese momento cuando Goya escribe esta frase: “el sueño de la razón produce monstruos”. El artista aragonés quería describir así los cuadros que estaba pintando en 1799. Un mundo luminoso y optimista que no acaba de morir -el que le había llevado a triunfar- y otro mundo que no terminaba de nacer, -el de una cercana guerra civil -. No es el primero ni el último genio que ha usado esta metáfora de los monstruos para referirse al ser humano en los momentos de cambio. Hobbes y el viejo adagio latino del hombre es un lobo para el hombre a las puertas de una contienda en el Reino Unido allá por el siglo XVII. Porque cuando las normas dejan de aplicarse o la razón no puede con las pasiones, aparecen esos monstruos. Da igual la educación, no importa el sentido común o hacer las cosas bien, solo vale el odio y el interés personal.

Monstruos hay muchos en este momento que estamos viviendo. Por supuesto. La guerra, las crisis, la polarización los genera a mansalva. Basta y sobra con ver las noticias y los identificarás fácilmente, aquí y en todo el mundo. Pero quiero hablarte de un monstruo que conozco bien y que está más fuerte que nunca. Quizás al ser joven no sepas de que te hablo o por no ver el engendro cerca de ti igualmente te sorprenderá. Es el monstruo del asesinato. Sí, porque no puede calificarse de otra manera cuando algunos se empeñan en poner el terror en la cúspide de los valores de una sociedad. Me explico: España venció a la banda ETA hace más de una década, los asesinos acabaron con sus huesos en la cárcel, tras ser juzgados con todas las garantías. Y la democracia permitió que las ideas de sus seguidores pudiesen defenderse siempre que respetasen la legalidad. Hasta ahí todo bien, pero como Goya y Hobbes alertaron llegaron los tiempos en que se oscureció la razón, la ley o la ética. El brazo político de los terroristas se convirtió en un partido con votos suficientes para condicionar la gobernabilidad de España. “Presos por presupuestos”. Dicho y hecho, los encarcelados empezaron a salir de las prisiones sin cumplir su condena, ni arrepentirse y mucho menos colaborar en que se aclarasen sus crímenes. Se buscaron vericuetos en la ley para obtener beneficios penitenciarios y hasta los más sanguinarios asesinos se fueron acogiendo a permisos administrativos, concedidos por los mismos que necesitan sus votos.

Si era monstruoso ver a los asesinos paseando libremente por las calles de donde habían matado, es ya una película de terror lo vivido estas pasadas semanas. Una carrera popular para niños y familias que defiende el uso de un idioma vernáculo, se convierte en una homenaje al tiro en la nuca. Y nadie dice nada. La marcha popular protagonizada por estudiantes es encabezada en varios pueblos por los excarcelados terroristas. Sí, el mismo que mató a bocajarro; el que escondió en su maletero a un vecino para matarle en vida en un infame secuestro; el que guardaba en casa explosivos para hacer saltar por los aires un coche con jóvenes o el que informaba de las rutinas de un concejal para ser posteriormente ejecutado, es jaleado como un héroe del pueblo delante de todos esos niños. Aquí y ahora. Año 2026. Monstruoso.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Sacar petróleo

(este artículo se publicó originalmente en el periódico La Información Económica el día 24 de marzo de 2026)

El petróleo ha sido siempre el oro negro. Ahora también, en este contexto de guerras e intervenciones en Irán y Venezuela, pero también desde hace más de cien años. En la segunda revolución industrial cuando comienza a sustituirse el carbón por el petróleo, se convierte en el material más preciado. Una riqueza igual que el oro, pero en color negro y además milagrosa porque salía del suelo, de debajo de las piedras. El petróleo permitía sacar prosperidad donde no había nada, un desierto -el Golfo Pérsico- o un terreno árido texano.

Por eso en España usamos la expresión “sacar petróleo de las piedras” para referirnos a esa habilidad de convertir lo improbable en ventaja. Con el tiempo se ha reducido el modismo a “sacar petróleo”. Resume muy bien como en ocasiones, por suerte o casualidad, con poco esfuerzo se consigue un gran resultado. Es una expresión que ha triunfado, por ejemplo, en el fútbol, la mezcla de talento y picaresca de un jugador le puede permitir marcar un gol tras un mal control del rival. También en la teoría económica tiene sentido cuando se estudian los empresarios conocidos como oportunistas o ventajistas que transforman un fallo de mercado en un rentable modelo de negocio.

Imposible estos días no seguir el precio del petróleo con la crisis del estrecho de Ormuz, pero la frase hecha que titula este artículo me ha venido a la cabeza tras las elecciones de Castilla y León. El PSOE ha sacado petróleo, los que odian a Vox también y de paso el PP ha encontrado crudo. Por una serie de circunstancias -hay quien se ha atrevido a llamar carambolas- el PSOE ha conseguido dos representantes más en las Cortes de Castilla y León. Sin quitar ni un ápice al mérito del candidato socialista de lograr un escaño más en su Soria natal, la coincidencia con la inopinada guerra de Irán le supuso el otro diputado a costa de dejar sin representación a la izquierda del PSOE. ¡Petróleo! Al mismo tiempo el PP se beneficia de la decisión del partido de Alvise de presentarse a las elecciones castellanas y con ello restar votos a Vox para frenar su imparable ascenso de los últimos meses. Por supuesto que el resultado del PP es potente, subir en votos y porcentaje después de cuatro décadas de gobierno, pero el freno de Vox es algo que no esperaba y que la irrupción de SALF apuntaló. ¡Más petróleo!

Donde no hay casualidades es en la economía global. La guerra en Irán ha inhabilitado el paso del estrecho de Ormuz de modo y manera que la oferta de crudo se ha reducido drásticamente. Un estrecho de apenas 54 kilómetros por donde circula una quinta parte del petróleo mundial. De ahí la subida del precio del hidrocarburo ante el eventual desabastecimiento que rápidamente se ha trasladado a la inflación. Una más que creíble amenaza de crisis global con cientos de miles de empleos en juego. Pura teoría del caos: un aleteo de una mariposa en un extremo del planeta provoca un huracán en las antípodas.

Pocas metáforas son tan literales como la que hoy protagoniza Oriente Medio, donde sacar petróleo no es una expresión, sino el centro mismo del tablero global. La crisis en Irán ha devuelto al mundo a una realidad que parecía superada: la dependencia extrema del crudo, en plena era de las energías renovables. Cada vez que la tensión aumenta en esa zona, los mercados tiemblan. Las consecuencias económicas se sienten de inmediato. Europa, que aún no ha terminado de digerir la crisis energética derivada de la guerra en Ucrania, vuelve a comprobar su vulnerabilidad. Y para colmo los bancos centrales occidentales, que empezaban a ver la luz al final del túnel de la inflación, temen que un repunte del coste de la energía retrase la normalización monetaria.

Pero si alguien ha sacado petróleo en esta guerra es Rusia que ha visto como el embargo a su producción de crudo se ha levantado por parte de Estados Unidos para permitir que esa nueva oferta limite la subida de los precios. Ucrania y Europa debilitadas por arte de birlibirloque. Literalmente los rusos han sacado petróleo y de paso dado sentido a la expresión castellana. En un mundo interdependiente, donde un estrecho a miles de kilómetros puede encarecer la factura de la luz en Madrid, la clave ya no es solo sacar petróleo de las circunstancias, sino evitar que otros lo hagan a costa nuestra. La crisis de Irán nos recuerda que la energía y la seguridad siguen siendo los grandes factores de poder del siglo XXI y que, mientras no completemos la transición hacia un modelo más diversificado y sostenible, y al mismo tiempo dispongamos de recursos para nuestra defensa y soberanía industrial seguiremos viviendo pendientes de un lejano pasaje en manos de fanáticos. Los resultados de las elecciones castellanas, en cambio, exigirán esperar a la cita con las urnas en Andalucía para poder sacar lecciones y comprobar si las casualidades son causalidades. Habrá que tener paciencia para ver quién saca de verdad petróleo, además de Rusia.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC