La palabra de este año

 (este artículo se publicó originalmente en el diario 20 Minutos el 6 de enero de 2026)

El arte de persuadir con la palabra, así definía Aristóteles la retórica. Platón incluso hablaba con recelo de esa técnica que permitía cautivar el alma usando palabras. La Biblia continuamente habla de la palabra revelada —el Verbo— como sinónimo del mismo Dios. Siempre la palabra. Siglos después, con tantos avances tecnológicos, sigue siendo la palabra la herramienta más poderosa. Si para los griegos las palabras eran la clave para vivir en sociedad y encontrar la verdad, para nosotros hoy son exactamente lo mismo.

Las palabras nos definen, son la clave para afrontar cualquier reto. También en este año 2026 que acaba de empezar, por mucho que evolucione la Inteligencia Artificial —que lo hará—no dejarán de ser importantes las palabras. Nos acercan. Nos separan. Nos retratan y a veces nos engañan. La Fundéu acaba de considerar “arancel” la palabra del pasado año. Sobran las explicaciones.

Donald Trump repitió la palabra petróleo más de veinte veces para explicar la “detención” de Nicolas Maduro en Venezuela, quizás para volver a conseguir que una palabra que sale de su boca sea la más usada de nuevo este año. El presidente Sánchez ha dicho la expresión “me renta” con profusión en los últimos días, bien en mítines o en TikTok, para de esa manera acercarse a un público adolescente con su propia jerga. También en estas fechas utilizar la palabra Navidad etiquetaba a quien la decía frente al que optaba por el término más genérico de Fiestas. En mi tierra sigue retratando usar la palabra español, por eso muchos prefieren decir estatal…al extremo de generarse situaciones tan ridículas como referirse a la selección española de cualquier deporte como el equipo estatal.

Aristóteles se quejaba profundamente de los que usaban la palabra (logos) para engañar. Eran los sofistas que, con el paso del tiempo, bien podríamos hoy llamarles populistas. Palabras como la libertad o la paz siempre han acompañado a los mayores dictadores de la historia, aunque sus hechos hayan sido justo los contrarios.

La palabra como herramienta de manipulación social. Esos populistas siempre usan falacias, o si se prefiere, argumentos aparentemente lógicos que esconden trampas. No a la guerra; los de arriba frente a los de abajo; devolver el poder al pueblo; no dejar a nadie atrás; nos roban el futuro o nos merecemos un país mejor. Suenan bien, utilizan palabras mágicas porque conectan con los sentimientos del pueblo (ethos) y despiertan pasiones (pathos) pero ocultan la complejidad de llevarlas a la práctica. Son poderosas esas palabras porque nadie puede oponerse a ellas, ¡acaso alguien no quiere vivir en paz o que todo el mundo no sufra! Estamos avisados, pero aun así caemos en la trampa, hace dos mil años y en las últimas semanas también, a modo de ejemplo que alguien me explique esa reciente obsesión por atacar a los mayores para defender actuaciones contra la precariedad de los jóvenes.

Termino, porque ahora que el diccionario acaba de admitir nuevas palabras y me temo que será una fiesta: llegará todo una profusión de nuevos términos en los discursos públicos. Loguearse, marcianada y hasta bocachancla han sido aprobadas por la Real Academia de la Lengua Española. Así hasta más de 300 nuevas palabras que han recibido el aval de los árbitros de la lengua castellana y podrán utilizarse para bien o para mal en el sentido aristotélico. Habrá que estar atentos.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Los momentos de la verdad

 (este artículo se publicó originalmente en El Periódico de Cataluña el día 27 de diciembre de 2025)

Las empresas se van a enfrentar en 2026 a muchos momentos de la verdad. Los territorios -con sus gobiernos- y me temo que también cualquier profesional en este nuevo año ha de asumir que tendrá momentos complejos que gestionar.

El término 'momentos de la verdad' no es nuevo, de hecho, se acuñó el siglo pasado por un directivo sueco, Jan Carlzon, en un libro homónimo que publicó allá por los años ochenta. Siendo CEO en el peor momento de la compañía aérea sueca de bandera, SAS, se empeñó -para rescatar a la empresa- en que su equipo gestionase con éxito diferentes interacciones con los clientes. Previamente las había identificado como críticas, para al impactar sobre ellas, ganar una mayor calidad del servicio. El resultado de esta estrategia trajo a su empresa la salvación de la crisis financiera y a Carlzon a compartir con todo el mundo su particular método en un manual superventas, imprescindible durante décadas en cualquier escuela de negocios.

Desde entonces se habla de que los directivos encuentran a lo largo de su carrera momentos de la verdad en los que se la juegan. Un cambio de accionistas, una nueva propuesta de valor disruptiva frente a lo que siempre se ha hecho, mercados o productos ignotos llenos de oportunidad y riesgos; también una entrevista en un medio de comunicación masivo y hasta una intervención incómoda en un consejo de administración por no hablar de relevos en los equipos más cercanos o evaluaciones del 'top management'. Prepararse para esos momentos de la verdad exige habilidades blandas que no se adquieren en la educación formal y muchas veces tampoco en años de posiciones de alto rendimiento. Lo hemos visto en 2025 con el fracaso de la opa del BBVA sobre el Sabadell o en casos de corrupción en compañías españolas de éxito y en el pasado con los fichajes fallidos de primeros ejecutivos en grandes empresas.

Nassim Taleb, el filósofo libanés autor del libro 'Cisnes negros' conocido por idear conceptos que adelantan tendencias, también ha querido participar de alguna manera en este debate. El mismo que habló de “antifragilidad” para describir la cualidad de esas empresas que se hacen fuertes ante la adversidad, ha titulado su último texto como 'Jugarse la piel'. La tesis del libro es una apuesta por la responsabilidad individual de los profesionales y lo resume Taleb en que solo se puede confiar en aquellos expertos que toman decisiones que les afectan personalmente, al mismo tiempo que critica a aquellos directivos que aconsejan sin riesgo alguno; la verdadera moralidad del ejecutivo es tener “algo en juego”.

Por eso en 2026 muchas empresas y primeros directivos se la van a jugar y han de estar preparados para ello. Todas las empresas intensivas en personas en las que la aplicación de la inteligencia artificial hará que muchos puestos de trabajo desaparezcan, Amazon o HP se han adelantado con cientos de miles de despedidos... a las empresas de consultoría, servicios profesionales o banca de inversión les tocará este año. Sus CEO habrán de gestionar este momento de la verdad, sabiendo que se la juegan.

Qué decir de las empresas del sector salud, de la vivienda o el turismo. En 2026 en un año repleto de elecciones autonómicas y con una más que previsible precampaña de las generales, la tentación de regulaciones populistas estará encima de la mesa. Los primeros ejecutivos de compañías farmacéuticas, hospitales o seguros privados de salud tendrán que lidiar con eventuales leyes que impactarán en su cuenta de resultados y planes estratégicos que exigirán una respuesta inteligente. Tampoco se librarán fondos de inversión, empresas de construcción, promotoras o proveedores de la industria de la vivienda que verán como las demandas de una vivienda más asequible podrán convertirse en un lastre promovido desde lo público para sus respectivos modelos de negocio que será inevitable afrontar desde la alta dirección. Y en el sector del turismo, hoteleros, empresas de viajes, compañías de transporte sufrirán con decisiones de la Administración pública para congraciarse con los ciudadanos ante el auge de la turismofobia, al mismo tiempo que presionarán para alcanzar los cien millones de turistas… tampoco será fácil ser CEO en este sector.

También muchas ciudades y países y por tanto sus gobernantes han de afrontar momentos de la verdad. Más allá de las ya mencionadas citas electorales que exigirán a los políticos dar un paso adelante, o muchas veces hacia atrás, para enfrentarse al veredicto de las urnas con garantías. Pero antes muchas ciudades y comunidades autónomas tendrán que estar a la altura con los momentos de la verdad que les exigen sus administrados. La Fórmula 1 y los megaconciertos en Madrid, los cruceros y los sintecho en Barcelona, las obras en todas las grandes urbes españolas, pero también las inversiones prometidas que no acaban de llegar o infraestructuras que se retrasan, serán solo algunos ejemplos de momentos de la verdad a los que se enfrentarán los primeros espadas de casi todos los gobiernos. También el presidente Pedro Sánchez afrontará un nuevo ciclo de momentos de la verdad en el que además de la geopolítica y el derrumbe de su partido tras cada cita electoral, se encontrará con rupturas de pactos, el calendario judicial; las corrupciones que le cercan y todo ello le exigirá algo más que su famoso manual de resistencia.

Solo aquellos que como preconiza Taleb sepan jugarse la piel superarán con éxito las duras pruebas de 2026. Queda únicamente prepararse para lo que viene, seas presidente del Gobierno, directivo del Ibex, concejal o un profesional cualquiera. Carlzon tras estudiar bien el comportamiento de sus clientes identificó hasta quince momentos de la verdad donde actuar para mejorar y de paso salvarse. Eso toca ahora que aún estamos a tiempo.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Cualquier tiempo pasado fue mejor

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el día 22 de diciembre de 2025)

Parece que hay unanimidad: es uno de los peores momentos de la historia reciente para ser joven. Los datos se amontonan encima de la mesa y en nuestras cabezas. Hay uno que sobresale sobre todos ellos, el encarecimiento del precio de la vivienda -en propiedad o alquiler- que impide la emancipación de las nuevas generaciones. Aunque la precariedad de los puestos de trabajo tampoco se queda atrás, bajos salarios y empleos de baja cualificación con apenas estabilidad. Hasta ahí los principales argumentos de los demiurgos del pesimismo juvenil -sesudos y canosos profesores- que suelen adornarlos de datos estadísticos como el poder adquisitivo o los salarios reales. Incluso con atrevidos argumentos como que los mayores roban a los jóvenes con las pensiones y ocupando las mejores posiciones del mercado laboral.

Esta semana asistí al Premio Nacional Joven Empresario y su presidente defendió ante tanto catastrofismo celebrar la juventud actual. Fermín Albaladejo usó 1983, la fecha de creación de la asociación de emprendedores, CEAJE , para luchar contra el pesimismo de los menores de cuarenta años. Explicó que en ese año la tasa de paro juvenil era del 50%, hoy no llega al 25%; las hipotecas para comprar una casa exigían tipos de interés del 20%, hoy son un 3%. Entonces apenas el 20% de los jóvenes tenían estudios universitarios, hoy mas del 50% ha pasado por la universidad.

De hecho, ese año se creó una asociación para propiciar vocaciones empresariales porque nadie quería ser empresario, cosa que hoy hemos asumido como una opción más para el desarrollo profesional. Sus palabras me llevaron a pensar en mis veinte años en esa década ochentera: solo un puñado de privilegiados había cogido un avión o había visitado el extranjero, hoy es difícil encontrar un joven que no viaje por placer; comer fuera de casa era un lujo al alcance de muy pocos, hoy los jóvenes pagan por comer fuera pero también dentro de casa; los becarios ni soñaban con un sueldo y se celebraba la oportunidad de ganar experiencia, hoy todos están asegurados y con una mínima remuneración; el ocio era un lujo condicionado a los ingresos de un trabajo, hoy divertirse no es una opción, parece una obligación.

El poeta Jorge Manrique hace seis siglos dejó escrito en su famosa Coplas a la muerte de su padre, los versos que titulan este artículo "cualquiera tiempo pasado fue mejor". En 1476 ya se pensaba así. Se idealizaba el pasado. El ser humano tiende a la nostalgia, ahora y hace más de 500 años. Y tiene una explicación sencilla, la supervivencia. Los teóricos de la psicología conductual hablan del sesgo de retrospección idílica. De todo lo vivido, filtramos lo negativo y exageramos lo positivo precisamente para reducir la ansiedad presente y así afrontar con autoestima -basada en éxitos de ayer- el futuro.

El psiquiatra español Rojas Marcos, responsable durante décadas de los servicios de salud mental de la ciudad de Nueva York, defiende que un ingrediente de la felicidad es la mala memoria. Su tesis es que debemos ser capaces de olvidar las cosas malas del pasado para poder superarlas. En cambio, si recordamos lo mejor de antiguas experiencias fortaleceremos una actitud optimista que nos ayudará en la vida. Quizás por eso triunfa eso de que los jóvenes vivirán peor que sus padres, para no recordar lo difícil que fueron los 80 para sus mayores. Pero conviene de vez en cuando recordarlo, para valorar lo que se tiene y lo que no se tenía hace 40 años.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

La oportunidad del talento senior

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico económico La Información el 15 de diciembre de 2025)

España atraviesa una transformación demográfica que impacta de manera directa en su mercado laboral. El envejecimiento de la población no es una proyección futura, sino una realidad presente que obliga a repensar las estructuras productivas y sociales. El V Mapa de Talento Sénior de Fundación MAPFRE, que he tenido el honor de coordinar, ofrece una radiografía precisa de este fenómeno y pone de manifiesto tanto sus retos como sus oportunidades. Los datos son contundentes: en los últimos cinco años, la población sénior activa ha crecido un 27,4%, alcanzando más de cinco millones de trabajadores y representando ya el 20,5% del total de la población activa. Por primera vez, los mayores de 55 años superan en número a los jóvenes en el mercado laboral, lo que constituye un cambio estructural de gran calado.

Este crecimiento no puede analizarse únicamente en términos cuantitativos. La tasa de actividad sénior al pasar del 46,7% al 52,4%, refleja una mayor disposición de este colectivo a seguir trabajando y de paso contribuir a la economía. Sin embargo, esta realidad convive con una paradoja difícil de ignorar, en estos días de EREs en Telefónica: la edad media de prejubilación en España se sitúa en los 57 años. En otras palabras, justo cuando los profesionales alcanzan su mayor grado de experiencia y madurez, se les invita a abandonar la vida laboral. Este desaprovechamiento del capital humano es un lujo que nuestro país no puede permitirse, especialmente en un contexto de presión sobre el sistema de pensiones y de necesidad de mantener la competitividad internacional.

Claro que el talento sénior no es homogéneo. Se trata de un colectivo diverso, con trayectorias profesionales distintas, niveles de formación variados y expectativas heterogéneas. Reconocer esa pluralidad es esencial para diseñar políticas eficaces que respondan a las necesidades reales de los trabajadores y que eviten soluciones simplistas. La intergeneracionalidad aparece aquí como un concepto clave. La colaboración entre generaciones no es un recurso retórico, sino una estrategia de competitividad. 

La experiencia de los séniores aporta estabilidad, visión estratégica y capacidad de gestión de crisis, mientras que los jóvenes suman creatividad, dominio tecnológico y nuevas formas de entender el trabajo. La combinación de ambas perspectivas genera innovación y cohesión social, dos elementos imprescindibles para afrontar los desafíos del siglo XXI; sin olvidar que los clientes de cualquier empresa también han envejecido y necesitan empleados que les entiendan para diseñar las ofertas a su medida. Una empresa sin seniors en su plantilla es menos competitiva porque entiende peor los mercados.

Existen ejemplos internacionales y sectores específicos que demuestran la eficacia de esta colaboración y de la diversidad de las plantillas. En países como Alemania o Suecia se han impulsado programas de mentoría inversa, donde los séniores transmiten su conocimiento mientras aprenden de las competencias digitales de los más jóvenes; al mismo tiempo que legislaciones que hacen posible alargar las carreras laborales. El resultado es un tejido empresarial más resiliente y adaptado a los cambios. España debe mirar hacia esas experiencias y adaptarlas a su contexto, reconociendo que la diversidad generacional es una ventaja competitiva que debe ser gestionada con inteligencia. 

El reto principal es cultural. Durante décadas se ha instalado la idea de que la edad es un obstáculo para la productividad. Nada más lejos de la realidad. Los datos del este V Mapa promovido por el centro de investigación ageingnomics muestran que los séniores son un activo imprescindible para la sostenibilidad del sistema de pensiones, para la cohesión social y para la competitividad empresarial. Cambiar la narrativa es el primer paso.

Como se mencionaba el reto es también institucional y se refiere a la necesidad de adaptar las políticas públicas a la nueva realidad demográfica. Revisar los incentivos a la prejubilación, promover la formación continua y facilitar la flexibilidad laboral son medidas que deben acompañar el cambio estructural que ya está en marcha. No podemos seguir a 10 o 15 puntos en población senior activa de los países más dinámicos en Europa. Este reto corresponde también a las empresas. Incorporar programas de recualificación, eliminar los sesgos en la contratación, diseñar planes de carrera adaptados y ofrecer modalidades de trabajo flexible son iniciativas que no solo benefician a los séniores, sino que enriquecen a toda la organización. La diversidad generacional, bien gestionada, se convierte en una fuente de innovación y de negocio presente y futuro.

El V Mapa de Talento Sénior no se limita a describir el presente; proyecta escenarios hacia 2029. Los hallazgos nos llevan a concluir que avanzamos, pero muy lentamente. Si España aprovecha el potencial de sus trabajadores seniors, podrá consolidar un mercado laboral más equilibrado y sostenible. En caso contrario, el riesgo es doble: pérdida de competitividad y aumento de la presión sobre el sistema de protección social. La clave está en entender que el envejecimiento no es un problema, sino una oportunidad. La longevidad es uno de los grandes logros de nuestra sociedad. Convertirla en motor de progreso depende de nuestra capacidad para integrar a los séniores en la economía y en la vida social.

El talento sénior es un recurso estratégico para España. Los datos del Mapa son claros: más trabajadores, más participación y más relevancia. Pero también más retos. La lucha contra el edadismo, las políticas públicas y la innovación empresarial son los pilares sobre los que debe construirse una nueva narrativa. Una narrativa que reconozca que la edad no resta, sino que suma. Debemos dejar de hablar de los seniors como estos días se ve con Telefónica como un coste y empezar a verlos como una inversión. Una inversión en experiencia, en cohesión y en futuro. El tiempo apremia y la demografía no espera. España tiene en sus manos la posibilidad de liderar un cambio cultural y económico que marcará las próximas décadas. Aprovechar el talento sénior no es una opción; es una obligación.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Si no soportas la Navidad

 (este articulo se publicó originalmente en el diario 20 Minutos el 8 de diciembre de 2025)

No sigas leyendo si eres de los que considera la mejor época del año la que coincide con estas semanas. Porque si te apasionan los anuncios de perfumes y turrón, disfrutas de calles abarrotadas y pones unos cuernos de alce en el coche además de vestir con un jersey rojo de lana con la cara de Santa Claus, este artículo no es para ti. 

En cambio, si ya has entrado en modo gruñón porque no soportas tanto dispendio de luces en las calles, lo mucho que dura la gripe este año, los atascos a todas las horas por las malditas compras, la sucesión de convocatorias y compromisos, el que te duela la cara de tanto sonreír sin ganas, o empiezas a somatizar lo poco que te gustan esas cenas navideñas con los cuñados empeñados en acabar con las existencias de fuegos artificiales de todo el barrio, estás en el sitio adecuado. 

No es fácil afrontar lo que viene porque odias estos días seguramente con razón, ya que echas de menos a la gente que quieres y ahora el calendario te lo recuerda todavía más. Eso es así y no dejarás de sentirlo, como tampoco si te espanta el consumismo que viene porque no puedes permitírtelo y lo que es peor verás la cara de tristeza de tus hijos por no estar a la altura de lo que parece imprescindible para ser feliz esta temporada: gastar y gastar.

Pero en estas semanas de Navidad hay que cosas que pasarán y que estarán debajo de tu radar y quiero contártelas porque son buenas -por lo menos para mi- y pueden reconciliarte con estos días y de paso contigo mismo. Los niños reirán -más que en cualquier época- con cualquier cosa, sea un parque infantil, una cabalgata o un encuentro con primos. Los más mayores también al sentirse acompañados, protagonistas y queridos aunque sea una vez al año. 

Los roscones de nata seguirán siendo los más vendidos por mucho que haya más panetones expuestos en las tiendas de alimentación que figuritas del niño Jesús. La lotería nos hará soñar el 22 de diciembre por unos minutos, despertarse ese día con los niños de San Ildefonso de sonido de fondo arrancará una mueca de felicidad al más pintado. El frío en la cara tras horas de viaje en un recalentado coche, autobús o tren; la tranquilidad del salón cuando todo el mundo se va después de la cena de Nochebuena; la cama con sábanas limpias en casa de tu madre; los calcetines de regalo que estrenas feliz porque no se caen como los que llevas ahora; los antiguos amigos aunque estén mayores y pesados; el pasear por las calles que pateaste de pequeño y dejaste para buscar otro futuro. 

Y sobre todo un mensaje oculto entre tantas cajas de regalo y guirnaldas, que no es otro que celebramos que un niño indefenso nació en la más absoluta pobreza en Belén hace más de dos mil años para salvar a la humanidad; que los más débiles son los que pueden conseguir lo más fuerte; en los más desvalidos está la mayor enseñanza de estos días, que nos amemos los unos a los otros. Ahora más que nunca.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Dos cerebros, de nuevo

 (este artículo se publicó originalmente en El Periódico de Cataluña el 30 de noviembre de 2025)

Durante décadas, las empresas han tratado de conquistar el cerebro humano. Entender cómo funcionaba el comportamiento de las personas era la clave para poder venderles bienes y servicios. Los directores comerciales aprendieron cómo atraer la atención de la ciudadanía usando las emociones del ser humano. De hecho, gracias a disciplinas a medio camino entre la economía y la psicología (behavioral economics), pioneras compañías con sofisticadas herramientas comerciales conectaban deseos y temores (los descuentos de las rebajas) y hasta despertaban irrefrenables impulsos (la publicidad subliminal en cine o música). Los sesgos cognitivos y la heurística se convirteron en tan importantes como las vallas publicitarias. De los manuales de gestión empresarial se saltó a la ciencia con el neuromárketing que enseñó a medir qué siente una persona cuando ve un anuncio, cómo reacciona su pupila ante una imagen o qué zonas de su cerebro se activan ante una melodía familiar. Pero todo eso -ese universo de emociones, sesgos y estímulos- pertenece al reino de los humanos. Hoy, sin embargo, ya no basta con seducir a las personas. Todo lo anterior ha quedado anticuado y ha aparecido un segundo cerebro sobre el que impactar, solo que esta vez ya no es humano. Es imprescendible empezar a seducir también a las máquinas. Porque el nuevo intermediario entre las marcas comerciales de las empresas y los consumidores no es un supercreativo, ni un influencer, tampoco la red social de moda: es la inteligencia artificial (IA). Cada día hay millones de personas que creen que están en un buscador clásico de internet, pero en realidad están preguntado a aplicaciones de IA sin darse cuenta. Piden recomendaciones, consejos, comparativas en un entorno conversacional. Y esas respuestas, que moldean decisiones reales de compra, ya no las genera un amigo, un antiguo cliente o siquiera un editor humano o un algoritmo clásico, sino un cerebro artificial que interpreta, clasifica y prioriza contenidos a su manera. Y ahí reside el cambio de paradigma: las máquinas no sienten. No se conmueven ante un espot emotivo ni se inspiran con una historia de superación. No entienden la ironía, la sutileza o el humor como nosotros. Donde nosotros vemos belleza, ellas ven patrones; donde nosotros sentimos emoción, ellas reconocen vectores y correlaciones. Por eso, lo que antes era suficiente -una gran idea, un eslogan brillante, una ejecución impecable- puede ya no serlo si el cerebro artificial no es capaz de leerlo, entenderlo o considerarlo relevante dentro de su propio lenguaje. Esa es la nueva frontera para las empresas que quieren seguir vendiendo: desaprender lo aprendido. Muchos años, los CEO y sus directivos de ventas han sido expertos en conquistar mentes a través de las emociones. Ahora deben aprender a influir en dos cerebros: el humano, con el que se seguirá conversando de una manera natural, y el artificial, que decide ya qué parte de esa conversación llega realmente al otro lado. Ese nuevo cerebro en el que impactar es la IA y determina la reputación de una empresa y lo que es más importante el agente que acaba recomendando una opción de compra u otra. Ya no solo importa qué dicen las empresas a su público, sino cómo lo entienden las máquinas que median entre los que ofrecen un bien y el gran público En otras palabras: hay que hablarle en su idioma a la IA, ese traductor invisible que filtra nuestro mensaje antes de que llegue al receptor. Para influir en esa mente artificial, lo primero que deben hacer los directivos es un proceso similar cómo al que tuvieron que hacer nuestros antepasados primates hace miles de años. Entonces lo increible fue migrar del cerebro reptiliano al racional. De los impulsos innatos a la lógica. Ese paulatino proceso hizo que los homo sapiens acabase abandonando prácticamente los instintos por el sentido común. Hoy seguimos teniendo ese cerebro que te alerta -sin darnos cuenta- de los peligros pero convive con el cerebro de la lógica. Por eso a medio plazo el cerebro de la IA, una suerte de cerebro extendido, coexistirá con el humano de las emociones. En la vida cotodiana y tambien en la empresarial. Pero este proceso no se gana con un esprint. Las herramientas tecnológicas evolucionan, cambian sus modelos, actualizan sus fuentes. Por eso, las empresas deben aprender a monitorizar su presencia en los dos cerebros -el humano y el artificial- con la misma constancia con la que miden ratios financieros o la satisfacción del cliente. Trabajar para ambos exige consistencia y recurrencia, porque lo que la IA sabe de la empresa hoy puede no ser lo que diga mañana. La visibilidad del futuro de las compañías no dependerá solo de aparecer o estar sino de mantenerse relevante en los dos planos de la percepción. Los directivos que comprendan esto primero tendrán una ventaja decisiva. Porque mientras unas empresas seguirán afinando estrategias para emocionar a personas, otras estarán construyendo planes para posicionarse en la mente artificial que las presenta, las resume y las recomienda. Un nuevo tipo de influencia -callada, técnica, invisible- pero cada vez más determinante. El futuro de las empresas no será sólo emocional o racional: tendrá que apelar a los dos cerebros. Uno de ellos sigue latiendo, el otro calcula. Y los dos, juntos, deciden. Igual que hace millones de años. Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

El sabor del día

(este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el 24 de noviembre de 2025)

Son muchas las expresiones que el mundo anglosajón ha llevado de la calle a la gestión empresarial. Hay una que me gusta especialmente y es la del 'sabor del día'. Parece ser que en los años 40 del siglo pasado en Estados Unidos para promocionar el consumo de helado se puso de moda promocionar un sabor diferente cada día. Se trataba de atraer a clientes a las heladerías con la excusa de una combinación inaudita. Los consumidores de helado solían hartarse de los sabores clásicos como el chocolate o la fresa y ante la novedad decidían probar ese sugerente nuevo helado.

Este fenómeno tardó en llegar a España y hasta hace unos pocos años se mantuvo la oferta de toda la vida con la vainilla, la nata, el café, la avellana y quizás el limón, además de los ya mencionados chocolate y fresa. Pero cuando apareció el primer cartel en una heladería del 'sabor del día' se inició un proceso imparable. Así somos. No quedó un puesto sin el helado de té verde, violeta, pistacho o frutos del bosque. Esto no había hecho más que empezar y llegaron los helados de queso y membrillo, pimentón picante y todo tipo de frutas exóticas como el tamarindo o la guayaba. Nos suele pasar, tardamos en adaptar las nuevas tendencias, pero cuando lo hacemos aplicamos la fe del converso y somos los más entusiastas.

El sabor del día se aplica en el mundo empresarial para explicar las modas pasajeras, conceptos -como esos nuevos helados- que llaman mucho la atención y del que todo el mundo habla, pero que son efímeros. El helado de aceite de oliva te sorprende y por eso lo pruebas, pero es fugaz, y el siguiente verano ya no estará en el mostrador.

Todos, seamos directivos o no, tenemos que saber que este efecto sabor del día existe más allá de las heladerías y no podemos caer en la trampa de pensar que asuntos transitorios se quedarán para siempre. Son perecederos; de hecho, muchas veces se diseñan precisamente para eso, para captar la atención y distraer la pereza de 'consumir' siempre lo mismo. También la política.

Lo realmente complicado es saber si esos conceptos son coyunturales o estructurales. Si son trucos para desviar la atención o bien han llegado para quedarse. Ahora el sabor del día en la política es la Transición y en la empresa la Inteligencia Artificial (IA). Ambos son importantes porque uno nos lleva a recordar nuestro pasado -con sus luces y sus sombras- y el otro a construir nuestro futuro -de la mano de tecnologías disruptivas como la IA-. Pero... ¿se mantendrán en el tiempo?

La semana pasada una amiga directiva me recordaba que el problema de estos grandes temas que atraen toda la atracción es que solemos sobrestimarlos en el corto plazo y en cambio infravalorarlos en el largo. Es decir, que nos entretenemos demasiado en cada nuevo tema que surge sin distinguir cuál es el importante. Chapoteamos con lo nuevo, pero no nos preparamos a conciencia para el cambio de verdad. Pasamos de uno a otro sin profundizar en ninguno. Nos pasó con la reducción de la jornada laboral o con el metaverso, ¿quién se acuerda? Ojalá no sigamos confundiendo modas pasajeras con lo realmente relevante.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC