Un ego desbocado

(este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el día 29 de abril de 2024)

Abraham Maslow ha pasado a la historia por su famosa pirámide de las necesidades. Este psicólogo dedicó su vida al estudio de la salud mental, aunque dónde se hizo archiconocido fue en el ámbito empresarial gracias a su jerarquía de las motivaciones plasmada en la pirámide que lleva su nombre. La teoría en cuestión defiende que conforme los humanos satisfacemos nuestras necesidades más básicas podemos aspirar a deseos más elevados. Eso explica la motivación tan fuerte que muchos líderes tienen para alcanzar el éxito. En la base de la pirámide se sitúa lo fisiológico (comer o dormir) y a continuación la seguridad, es decir la garantía de que no vas a morir por un ataque o una enfermedad. En la parte central está la necesidad de afiliación o lo que es lo mismo la amistad y sentirse querido. La cúspide del poliedro tiene a las necesidades más vinculadas al ego de las personas: el reconocimiento y la autorrealización. Los humanos una vez que tenemos todas las necesidades anteriores cubiertas, nos mueve el reconocimiento, tener éxito, ganarnos el respeto de la sociedad. Y la autorrealización que es el estadio más alto que puede alcanzarse ya que permite diferenciar lo falso de lo real y así lograr estar satisfecho con uno mismo.

Este ego para la psicología no es algo bueno ni malo, es simplemente cómo nos reconocemos a nosotros mismos. De hecho, siguiendo la pirámide de Maslow es una fórmula contrastada para crecer profesionalmente. Aspirar a pasar de un estadio a otro de la pirámide es una motivación para cualquier persona y para muchos profesionales. Quiero ser reconocido o aspiro a ser feliz mueven las carreras de muchas personas de éxito. El ego es por tanto como un caballo en el que te montas y te permite avanzar rápido. Escalas posiciones con menor esfuerzo que el resto y sin darte cuenta, movido por la confianza en ti mismo y por tus logros, alcanzas la cúspide. Un buen caballo ese ego que te lleva lejos.

Pero Maslow alerta de que cuando no se consigue la autorrealización, el deseo de reconocimiento por sí mismo, el pensar únicamente en tus deseos o el atosigar con tus cuitas a todo hijo de vecino, solo lleva al disgusto, el cinismo y la depresión. Es como si el caballo del que hablamos, se desbocase. Y es el ego el que marca el ritmo del trote y la dirección. Sin nadie quien dirija a ese caballo, sin una correa que embride a ese ego, acaba convirtiéndose en una pesadilla para el jinete y para todo el que está alrededor. Todos reconocemos a ese líder con el ego mal embridado que solamente te habla de su carrera profesional y logros, sin saber nada de la tuya. Ese supuesto amigo que consume horas y horas explicando sus dolencias y no pregunta por tu salud jamás. Esos colegas de trabajo del que sabes hasta el último detalle de su fin de semana porque, sin duda, es mejor que el tuyo. Qué decir de esos jefes que solo ven culpables a los demás de su nefasta gestión. Y tantas personas que, movidas por un ego desmadrado, acaban generando problemas a su alrededor por cuestiones meramente personales que deberían arreglar en su intimidad.

En la empresa y visto lo visto estos días en la política española, urge domar nuestros egos para que nos lleven a la armonía y no al desgobierno que vaticinó Maslow.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Gregarios al poder

(este artículo se publicó originalmente en el Periódico de Cataluña el día 14 de octubre de 2023)

A la ciencia económica le lleva ocupando más de cien años entender por qué algunas empresas triunfan y otras no. Investigadores de varias universidades americanas concluyeron en los años treinta del siglo pasado que el secreto del éxito residía en el carácter del líder de la compañía. Incluso se atrevieron a concretar media docena de rasgos de personalidad asociados a la gloria empresarial: dinamismo, inteligencia, conocimientos técnicos, confianza en sí mismo, extroversión y deseo de dirigir.

Pronto esos mismos economistas comprobaron con experimentos empíricos que poseer las cualidades de un líder no garantizaba un comportamiento de liderazgo. Tampoco actuar de un modo ideal era garantía de alto desempeño empresarial. En muchas ocasiones no es suficiente una buena gestión para que los resultados sean excelentes.  Concluyeron que lo importante no era la personalidad o una conducta determinada, sino cómo reaccionar ante determinadas contingencias. Se puede ser muy inteligente y poseer la más alta capacitación técnica y actuar equivocadamente ante situaciones de alta presión. Así como atesorar una experiencia de éxitos pasados, no garantizará aciertos futuros en la misma función.

Algunas de estas lecciones las hemos visto recientemente en el mundo del ciclismo profesional. España acogió a finales de este verano La Vuelta. Tres semanas de competición que toman el testigo del Tour y el Giro. Este año todas las casas de apuestas daban la victoria a dos corredores que compartían el mismo equipo y venían de ganar las carreras por etapas de Francia e Italia. Vingegaard y Pogacar, dos favoritos dentro de Jumbo la escuadra más potente de la historia del ciclismo y además con las mejores cualidades para ganar: experiencia, autoestima, calidad, físico y personalidad. Casi las mismas que los investigadores americanos describieron para el buen líder empresarial. Como esos estudiosos del siglo pasado, también los pronósticos erraron estrepitosamente. La carrera la ganó un desconocido ciclista, sin apenas palmarés y cuyo único desempeño conocido era ser el gregario de los dos mediáticos líderes. Para los que no les guste el ciclismo, han de saber que un gregario es un miembro del equipo cuya misión es ayudar a que el líder gane carreras y para ello no ha de dudar en sacrificar su posición en la general o en la etapa. Esperar el líder cuando no está bien, acelerar cuando te lo pide el cabeza de filas o taparle el viento y la lluvia para que no consuma energía. Nadie conoce sus nombres porque no ganan nunca. Pero este año un sin nombre ha ganado La Vuelta. Y de paso nos ha recordado las lecciones de liderazgo en las organizaciones.

No basta con ser el líder para alcanzar la excelencia. Sepp Kuss sin quererlo y cumpliendo con su papel de gregario se puso a la cabeza de la clasificación en la etapa número ocho. Tantos años ayudando a Pogacar y Vingegaard en sus triunfos, ahora le tocaba a él. Pero sus dos colegas no lo entendieron así y le atacaron en las etapas de montaña. Lo nunca visto, un líder abandonado por su equipo. De alguna manera estaban diciéndole que su papel era el de gregario y jamás alcanzaría la gloria que estaba reservada para ellos. Pero Kuss resistió como un titán, aunque fuese por solo ocho segundos. Y llegó el momento de la verdad para Jumbo, su equipo. Un día antes de terminar la carrera, de una manera catártica, se decidió acabar con el lamentable espectáculo de luchar contra tu propio compañero precisamente aquel al que le debes tus victorias pasadas. Los promotores y patrocinadores del equipo pusieron pie en pared. Tanta inversión y tanto esfuerzo se iba a echar a peder porque hoy la sociedad no perdona la falta de ética. Y Kuss entró triunfante en la meta de Madrid escoltado por los carismáticos líderes de su formación. La regla no escrita del ciclismo se consagró en esa foto del Paseo de la Castellana: sin gregarios no hay victoria. Porque en un equipo de alto rendimiento ha de haber rodadores, escaladores, contrarrelojistas y sprinters. También ciclistas que corran bien con frío, pero otros que lo hagan con calor o lluvia. En el deporte de las dos ruedas y en las organizaciones. Se ha acabado el tiempo de los liderazgos cesaristas y no se entiende el mundo de hoy más que desde el liderazgo coral y también moral. Un día gregario y otro día ganador. Una contingencia será ideal para tus cualidades y otra situación para las de tu compañero pero nunca traicionarás tu palabra.

Los estudiosos del comportamiento empresarial acuñaron hace unos años el concepto de liderazgo transformacional que sigue vigente hoy en día en cualquier manual de gestión. Son aquellas organizaciones que consiguen inspirar a sus componentes para lograr resultados extraordinarios. Atrás quedó el tiempo del liderazgo transaccional, aquel basado en las recompensas al seguidor: “si me sigues te irá bien”. Kuss comprobó en sus carnes que esa “transacción” no se cumplía cuando sus propios compañeros le atacaron para quitarle el maillot de líder, pero al mismo tiempo está disfrutando de formar parte de un equipo “transformacional” que le ha permitido estar en lo alto del pódium siendo un "sin nombre". Todo líder tiene que saber ser gregario y todo gregario puede llegar a ser líder. En el ciclismo y  -aviso a navegantes- también en la empresa y en la política.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Decálogo para el liderazgo

(este artículo se publicó originalmente en la revista Economía XXI el 19 de junio de 2023)

Todo el mundo habla de liderazgo, no solo en las escuelas de negocios sino también en las redes sociales, pero es más difícil resumir en un decálogo algunos aspectos clave para liderar una empresa en un momento tan convulso como el actual. A riesgo de caer en alguna ausencia o de inexactitudes por la falta de espacio, me he arriesgado como profesor de dirección de empresas, a proponer diez elementos imprescindibles para el actual liderazgo. Y para rizar el rizo, sin usar ningún anglicismo. Aquí están para ser practicadas:

1. Humanismo. Liderar una empresa pensando que lo primero son las personas: tus clientes, tus proveedores, tus empleados pero también tus accionistas. Aristóteles o Tomás de Aquino lo aplicaron a la filosofía, pero la empresa de exige poner en el centro a las personas
2. Mente abierta. Flexibilidad para no anclarse en lo que siempre se ha hecho de una manera y asumir que no siempre las ideas correctas son las tuyas. La capacidad de aprender de los mejores, aunque no sean de tu empresa o de tu sector, es algo que han practicado los mejores directivos
3. Estar al día. El dinamismo de los mercados es tal que es imposible responder a las necesidades de los clientes sin volver a las aulas periódicamente para reciclarse. Los conocimientos que te hacen triunfar en un momento no siempre valen unos años más allá.
4. Es la economía, estúpido. Esta famosa frase que le hizo ganar las elecciones a Bill Clinton puede aplicarse también al liderazgo empresarial. Conocer qué está pasando con las principales variable macroeconómicas (tipos de interés o inflación) es clave para un buen directivo
5. Conocimiento Experto. En tu sector y con tu servicio has de atesorar el mayor dominio. Nunca es suficiente y siempre hay que saber más de tu industria y de tu producto. Los lideres exitosos siempre han cultivado un altísimo grado de excelencia técnica y así se lo premiaron los mercados.
6. Oratoria. Si no eres capaz de expresarte con total garantía en entornos profesionales masivos, estás renunciando a tu potencial y al de tu empresa. El considerado mejor inversor de todos los tiempos, Warren Buffet ha dejado escrito que “una persona puede aumentar su valor en un 50 por ciento solo aprendiendo a hablar en público”.
7. Equipo. Las empresas con mejores resultados en todo el mundo están gestionadas por equipos de alto rendimiento. El individualismo de las empresas del siglo pasado ha dado pasado a compañías gestionadas por equipos que hacen posible que 1 + 1 = 3
8. Emprendedor. Hay que mantener la mentalidad de los inicios. Esa humildad de saber que estás empezando y por tanto ni puedes gastar lo que quieras ni puedes ser el absoluto referente. Desde la modestia de considerarse siempre un aprendiz, conseguirás vencer la soberbia de la autosuficiencia.
9. Colaboración con lo público. En España la mitad de la riqueza generada en un año tiene su origen en el sector público y las regulaciones afectan a todos los negocios. La pandemia ha traído, nuevos programas públicos que no pueden ser desaprovechados como palanca de crecimiento
10. Sociedad civil. Participar en redes profesionales como CEAJE o ATA permite que tus demandas puedan llegar a buen puerto además de mantener una relación con colegas de los que siempre se puede aprender. El asociacionismo no solamente te da ventajas en tu gestión empresarial, sino que te hace mejor profesional al pensar más allá de tu empresa.

Iñaki Ortega es doctor en economía, profesor de la Universidad Internacional de La Rioja y director del curso de liderazgo de CEOE Campus

España, ¿líder mundial de la economía senior?

(este artículo se publicó originalmente en el periódico El Economista el día 19 de mayo de 2022)

El envejecimiento de la población es una de las grandes tendencias socio-económicas. Frente a las visiones catastrofistas que vinculaban este cambio demográfico a todo tipo de consecuencias negativas, en los últimos años ha ganado peso el enfoque que pone en valor las oportunidades. Con más adultos mayores en el mundo y con mejor salud, la economía puede verse impulsada. La economía senior tiene un impacto en uno de cada cuatro euros de la riqueza europea y, en España, en un 26% del PIB y el 60% de todo el consumo nacional.

Sin embargo, todavía perviven situaciones que o bien invisibilizan a los mayores o incluso los minusvaloran. El conjunto de esos estereotipos, prejuicios y discriminación contra las personas por su edad es lo que la Organización Mundial de la Salud (OMS) ha definido como edadismo. Son una serie de creencias, valores y normas que justifican un trato injusto hacia las personas según su edad. Además, esta nueva lacra -está comprobado- afecta de forma negativa a la salud de las personas mayores.

El creciente edadismo -avalado por numerosos expertos e instituciones de prestigio en todo el mundo- lleva a recomendar una serie de medidas para mejorar con políticas públicas la accesibilidad, la movilidad, los cuidados, pero también la participación política y en el mercado laboral de los mayores. Este consejo apunta a fomentar la “amigabilidad” en los territorios para integrar a las personas mayores en la vida social y comunitaria. En esta búsqueda, el Centro de Investigación Ageingnomics ha promovido el informe Ranking de Territorios por la Economía Senior, elaborado para ser una herramienta útil para las comunidades autónomas españolas que, como es sabido, gestionan gran parte de las políticas públicas.

Este informe, usando datos oficiales, evalúa en seis dimensiones a las comunidades autónomas para conocer esa “amabilidad” con las personas mayores. Las dimensiones elegidas han sido demografía, empleo, participación política, pensiones, espacios públicos y servicios sanitarios. A su vez en cada dimensión se ha recopilado información para cuatro indicadores, tan variados como -por citar solamente algunos- esperanza de vida, tasa de actividad, electores mayores, pensión media, centros de mayores o teleasistencia. Como resultado, se han logrado más de 400 datos referidos a las comunidades autónomas españolas que han permitido establecer una clasificación para cada uno de los 24 indicadores.

Esa veintena de indicadores proporcionan una visión muy plural de lo amistoso que son los diferentes territorios con los mayores y permiten establecer una base sólida con la que a futuro se pueda medir su progreso y evolución en el tiempo de cara a alcanzar las mejores condiciones objetivas para este grupo etario.  Unos datos que no solo son representativos de la situación de cada una de las comunidades autónomas, sino que reflejan aspectos sobre los que las instituciones y la sociedad en conjunto tienen capacidad de influencia y mejora.

Asturias, Castilla y León y Galicia son los territorios con más personas mayores. Baleares, Navarra y Galicia las que mayor esperanza de vida gozan. Rioja, Castilla y León y País Vasco tienen la mayor esperanza de vida con salud. Los gallegos, baleares y vascos a partir de los 65 años son los que tienen mayor esperanza de vida.

Madrid, Baleares y Murcia encabezan la clasificación en la tasa de actividad de los mayores. En la tasa de ocupación son Castilla y León, Asturias, y Cantabria. En desempleo senior los mejores datos son de País Vasco, Comunidad Foral de Navarra y La Rioja. Los territorios con más seniors autónomos son Cataluña, Madrid y Andalucía.

Castilla, Navarra y Murcia son las comunidades que más diputados mayores tienen en sus parlamentos. Mientras que Aragón, País Vasco y Valencia lideran la tabla de más consejeros en sus gobiernos que superan los 55 años. En alcaldías encabezadas por seniors, los mejores datos nos llevan a Valencia, Asturias, y Galicia. Y el mayor número de posibles votantes seniors están en Andalucía, Cataluña y Madrid.

La pensión media más alta está en País Vasco, Asturias y Madrid. La edad de jubilación más alta en Baleares, Navarra y La Rioja. La cobertura mayor de planes de pensiones individuales se da en Cataluña, Madrid y Andalucía. Los vascos, navarros y madrileños disfrutan de los mayores patrimonios medios en sus planes de pensiones.

La mejor comunidad en centros de mayores es La Rioja junto a Navarra y Baleares. En lo que se refiere a centros de día, Extremadura, Cataluña y Navarra. Los centros residenciales están liderados por Extremadura, Castilla y León y Aragón. La mayor cobertura de viviendas para mayores está en País Vasco, Castilla La Mancha y Galicia.

En cuanto a teleasistencia los mejores datos los encontramos en Madrid, Castilla La Mancha y Andalucía. Para la ayuda a domicilio el ranking lo encabezan Madrid, La Rioja y Aragón. Las plazas residenciales por habitantes tienen los mejores guarismos en Castilla-León, Castilla La Mancha y Aragón. Por último, la tasa media de cobertura de servicios asistenciales está liderada por Madrid, Castilla La Mancha y Cataluña.

España está en disposición de liderar una estrategia mundial para que el alargamiento de la vida suponga una oportunidad económica a través de nuevos productos y servicios para los mayores. Tenemos la mayor esperanza de vida del mundo junto a Japón; una cultura de apertura gracias al turismo y un espíritu emprendedor que hemos demostrado a lo largo de nuestra historia. Y como demuestran los datos mencionados una pluralidad de comunidades autónomas bien posicionadas. Solo nos falta acabar con la discriminación absurda de la vejez mediante más y mejores políticas lideradas desde las Comunidades Autónomas para atraer y retener a las personas mayores.

Iñaki Ortega y Juan Fernández Palacios. Centro Investigación Ageingnomics

¿Tras la pandemia, viene la broncemia?

 (Este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el día 21 de febrero de 2022)

No sé si conoces esta nueva enfermedad, pero seguro que algunas personas cercanas a ti la padecen. Ojalá que tú no la tengas porque es una patología crónica y además degenerativa. Por eso te animo a que leas con atención estas líneas porque estás a tiempo de no sufrirla o ayudar a los que ya se han contagiado. Has de saber que la broncemia está causada por la acumulación progresiva de bronce en la sangre, que acaba afectando a la personalidad, la mente y hasta la expresión corporal. Es más común en la política y la docencia, pero está muy extendida también entre los directivos empresariales en los que aparece como una variedad incurable con síntomas muy severos.

La enfermedad tiene sus primeras expresiones con la hipertrofia del ego, estos pacientes se convierten en pedantes, pierden la capacidad de sonreír y se les olvida hasta saludar por los pasillos. En esta etapa ya existen niveles importantes de bronce en la sangre, pero todavía no hay depósitos en los órganos, sin embargo, se hace fácilmente reconocible para los compañeros de trabajo (y los administrados) que no pueden soportarles.

Siguiendo al mayor estudioso de esta enfermedad el doctor Nicolás Hernández, la segunda fase de la broncemia es la inflamación de la importancia o importantitis. El paciente delira casi todo el día y pierde la noción de la realidad porque los depósitos de bronce se han acumulado en todo el cuerpo comprometiendo el cerebro. La incapacidad de mostrar atención y afecto a nada y nadie que no sean ellos mismos reflejan a su vez los depósitos de bronce en el corazón.

Para el doctor Occhiuzzi la fase terminal de la enfermedad es la inmortalitis, en la que todo el organismo ha sido infectado totalmente por los depósitos de ese metal y el paciente no solo se cree una estatua de bronce, sino que se comporta como tal. Siempre pavoneándose y hablando como si fuese a pasar a la historia, un prohombre antes de tiempo. Rígido, brillante y rodeado de una tropa de admiradores.

El doctor Cabrera, catedrático de cardiología en Madrid, ha preguntado a sus alumnos de la facultad de medicina por este mal, porque considera que es la nueva pandemia. Ha retado a los futuros médicos a que encuentren esta enfermedad en los acontecimientos de estos días. Y lo han hecho. Políticos que se dan mucha importancia ellos mismos, pero ninguna a sus votantes. Presidentes de compañías repletos de afectamiento que discursean y se van, porque para qué escuchar a sus subordinados. Compañeros de trabajo que no responden los correos, muy ocupados repartiendo tareas que deberían hacer ellos mismos. Colegas que desprecian al que no tiene su nivel jerárquico, como si no fuese el rango algo coyuntural.

Aunque no seamos estudiantes de medicina vemos la broncemia en los políticos que no escuchan a la calle y esconden sus fracasos con majestuosas puestas en escena y un verbo florido. En los presidentes de empresas que cambian equipos para que no les cambien a ellos. En los que se olvidan de tus malos momentos, pero siempre están en los buenos

Nuestro cardiólogo encuentra en la intoxicación de arrogancia y soberbia la sintomatología evidente de esta dolencia y por eso te ruego que la vigiles no solo en los demás, sino en ti mismo. Y recomiendes su tratamiento urgente con altas dosis de compañerismo, escucha y humildad.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Yo tuve una Blackberry. Historia del futuro del trabajo

(este artículo se publicó originalmente en el diario La Información el día 1 de febrero de 2022)

Reconozco que cuando en los primeros días de enero leí la noticia tuve sentimientos enfrentados. Nostalgia, porque nunca más podré volver a usar mi mítico teléfono con teclas que me ha acompañado las dos últimas décadas. Inopinadamente, también alivio. Hacía apenas unos meses que había abandonado mi Blackberry ante la incapacidad de encontrar una nueva en el mercado, el apagón de mi adorado teléfono por su fabricante no me pilló de puro milagro.

El primer dispositivo de la familia BlackBerry se puso a la venta por primera vez en 1999, tenía un teclado completo, lo que era inusual en ese momento, podía enviar mensajes, acceder al correo electrónico, navegar por internet y una práctica agenda.  Tanto gustó ese teléfono que una década después tenía 80 millones de suscriptores y una cuota de mercado global de uno de cuatro teléfonos inteligentes.

La Blackberry marcó la primera década del siglo XXI. Fue el Iphone antes del Iphone. Un símbolo de estatus, de modernidad laboral gracias a su movilidad, la herramienta perfecta para seguir trabajando, aunque no se estuviera en la oficina. Directivos y políticos de renombre como Obama o Merkel exhibían orgullosos sus terminales. Pero la falta de respuesta ante la aparición de innovaciones en los nuevos sistemas de mensajería como WhatsApp y las mejoras de los Samsung y Iphone con sus pantallas táctiles, cavaron la tumba de Blackberry. En 2012 entró en pérdidas y en tres años dejó de fabricarse.

Nada que no haya pasado con muchas otras empresas que no supieron adaptarse a su tiempo, siendo líderes de su mercado. Grandes compañías como Nokia, Kodak y hasta Microsoft lo sufrieron también, pero supieron superarlo gracias a que cambiaron de sector, de estrategia y hasta de dirigentes, pero siempre porque consiguieron seguir innovando.

Ahora te pido que pienses en estos otros datos que anuncian los analistas de McKinsey Global Institute. Cinco millones de empleos en España corren el peligro de ser desplazados a lo largo de la próxima década por distintos factores, entre los que destaca la automatización. Lo preocupante es que este informe ha revisado al alza anteriores estimaciones, ya que antes de la covid19 se estimaba que en España podrían desaparecer para 2030 alrededor de 4,1 millones de empleos. La pandemia ha apretado la soga.

Hoy de facto la tecnología permite automatizar el 50% de las actividades de la población laboral, son palabras de Alejandro Beltrán, responsable en España de McKinsey. La reducción de costes por la automatización está generando incrementos de productividad muy relevantes que para un país como España son claves para acercarnos al PIB per cápita de los países de referencia en Europa. Pero al mismo tiempo es una espada de Damocles para los trabajadores españoles.

Los autores del estudio “El futuro del trabajo después de la Covid-19” calculan que en España alrededor de 1,6 millones de trabajadores se verán empujados antes de 2030 a cambiar de ocupación, incluyendo 1,4 millones obligados a un cambio total de ocupación y categoría. El estudio proyecta que en los percentiles salariales más altos se crearán alrededor de medio millón de nuevos empleos para 2030, mientras que se destruirán unos 700.000 empleos en niveles salariales intermedios y otros 100.000 puestos de trabajo en los percentiles salariales más bajos. Las conclusiones son claras, los trabajadores más afectados por la obligación de cambiar de ocupación serán los empleados con salarios bajos y medios, que deberán tratar de acceder a empleos con salarios más altos, para lo que tendrán que adquirir nuevas competencias y especialidades.

Al mismo tiempo para esos 5 millones de españoles (100 millones en todo el mundo) que han de cambiar de trabajo, se abre la oportunidad de que por cada empleo digital que se genera, entre dos y cuatro nuevos puestos de trabajo surgen como consecuencia. Esto tampoco es noticia, la novedad es que la pandemia lo ha acelerado para bien y para mal. Porque está en nuestro mano cualificarnos para ello, pero al mismo tiempo si nos retrasamos o no lo hacemos, seremos las nuevas Blackberrys.  

Las capacidades que van a ser más demandadas serán las llamadas cognitivas superiores, resolución de problemas complejos y habilidades sociales y emocionales. Otra serie de habilidades serán menos demandadas como son las cognitivas básicas, relativas a todo lo manual y con componente físico. No se conoce que, al mismo tiempo, el 30 por ciento de la demanda laboral en España no se satisface porque no hay trabajadores cualificados en el mercado. Un contrasentido en un país como el nuestro en el que cerca de uno de cada dos jóvenes está en paro. Solo cabe una solución ante este panorama, la educación. Formarse para actualizarse y adquirir nuevas habilidades (reskilling) o mejorar sustancialmente las que dispones (upskilling). La pobreza en España estará vinculada más que nunca a la falta de formación para el empleo.

Por mi parte yo no pienso tirar a la basura mi última Blackberry. Quiero no perder de vista lo fácil que es desactualizarse. Quiero tener muy presente que mi trabajo puede desaparecer y he de estar preparándome -siempre- para ello.

 

Iñaki Ortega es doctor en economía y profesor de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Volver

 

(este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el día 6 de septiembre de 2021)

“Yo adivino el parpadeo de las luces que a lo lejos. Van marcando mi retorno (…) Y aunque no quise el regreso. Siempre se vuelve (…) Volver. Con la frente marchita (…) Sentir. Que es un soplo la vida” El tango Volver tiene muchos años, casi un siglo, pero estos días de septiembre la canción interpretada por la voz de Carlos Gardel, con esa letra y la lenta melodía se me antoja más actual que nunca.

Veo a mis hijos suspirando a todas horas por la vuelta al colegio, a mi familia con el vértigo de afrontar los problemas de la vida cotidiana que las vacaciones atemperaron, a mis amigos resignados ante el nuevo abrazo de la rutina y yo mismo con el mismo cuerpo que se te queda cuando coges un avión a las 6 de la mañana.

Pero no somos los únicos que volver nos causa tristeza como la canción del mismo nombre. Los cientos de miles de despedidos por el fin de la campaña de turismo saben de lo que hablo. También los autónomos y las pymes que ven con pánico cómo la factura de la luz no deja de subir. Y los miles de damnificados por la gota fría de septiembre que se repite todos los años a pesar de tanto big data e inteligencia artificial. Los socios del gobierno de España que saben que les espera un curso de navajazos con peleas intestinas, los bancos españoles que tienen que seguir cerrando sucursales y echando a gente a la calle, los jóvenes que saben que no encontrarán trabajo porque viven en el país con mayor tasa de desempleo juvenil de Europa, los empresarios españoles que ya se les ha amargado el primer café de septiembre con la subida de los costes salariales que se unen a la inflación galopante. Y uno de cada dos españoles que cada noche mira con pánico ese horrible invento que es el despertador.

Pero, mucho peor vuelta al cole tienen los millones de catalanes que sufrirán en unos días una Diada que les recuerda que no son queridos en su propia tierra.  Esas víctimas del terrorismo que no dan crédito a lo pronto que se ha olvidado que dieron la vida por su país y a nadie le importa ya que se jalee impunemente a los asesinos etarras. O el presidente Biden que en breve estará en el veinte aniversario de los atentados del 11 de septiembre y que tendrá que justificar a sus compatriotas que de nuevo Afganistán es refugio de la yihad. Una pesadilla casi como la que afronta la Ministra Teresa Ribera que ha de explicar la factura de la luz que no ha dejado de subir a pesar de la claridad de sus ideas cuando estaba en la oposición.

Dicen que el tango es un pensamiento triste que se baila. Bailemos con el nuevo curso porque igual de ese modo se nos va la nostalgia. Algunos padres de niños pequeños, que no me oiga nadie, ya bailan porque la guardería ha vuelto a abrir y necesitaban vacaciones de las vacaciones.

Iñaki Ortega es doctor en economía y profesor de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El teflón pasa de las sartenes al liderazgo

(este artículo se publicó originalmente el día 30 de enero de 2021 en el periódico La Información)

En lo que llevamos de año dos primeros ministros europeos han dimitido. Los mandatarios de Holanda e Italia se unen al consejero delegado de la tecnológica Intel que también ha dejado su puesto en este mes de enero.

La imagen del primer ministro de los Países Bajos, el liberal Mark Rutte, abandonando el palacio de gobierno en bicicleta ha dado la vuelta al mundo. Rutte es la cara pública de los conocidos como países frugales que se han opuesto a las ayudas europeas no condicionadas a los países mediterráneos. En un guiño del destino, dos semanas después, su homólogo italiano, Giussepe Conte, fue inmortalizado tras su dimisión en un flamante coche oficial. A uno le ha costado el puesto el exceso de celo de los inspectores de Hacienda de su país. Al otro, un ataque de celos de su socio Mateo Renzi, le ha dejado sin mayoría para gobernar. Qué ironías. Los ricos del Norte dimiten por querer recaudar más y se marchan del gabinete con lo puesto, en bicicleta y comiendo una manzana. Los pobres del Sur, en cambio, en una batalla de egos que no de programas, dimiten en un palacio para irse a otro en coche oficial.  Mientras tanto en Estados Unidos, el líder en microprocesadores, Intel, anunciaba que su máximo ejecutivo Bob Swan había presentado su dimisión, en pleno declive de la enseña azul ante sus competidores.

¿Qué tienen en común un flamenco liberal, un profesor italiano y el financiero de Nueva York? El teflón. Este material es la marca comercial de un polímero de nombre politetrafluoroetileno que posee unas increíbles propiedades. Tiene gran impermeabilidad además de ser un poderoso aislante eléctrico y sumamente flexible. Por ello, desde su descubrimiento el siglo pasado, los usos del teflón son múltiples, aunque la mayoría lo asociamos a utensilios de cocina, como sartenes y ollas por su capacidad muy baja de rozamiento y fácil limpieza. Como Rutte, Conte y Swan. La suciedad les cae encima y nunca se les pega. Los tres han desempañado largas carreras con la sombra de sospecha en su desempeño, pero han sobrevivido incólumes.  Camaleones que se mimetizan para salir indemnes de polémicas varias. Rutte arrastra gobiernos fallidos, promesas incumplidas y amistades ultras. Conte carga con títulos académicos falseados, ministros racistas y padrinos populistas. Swan ha lidiado con compras fallidas, retrasos imperdonables e inoportunas compras de acciones. Pero los chaparrones nunca les calan. Son impermeables. De hecho, hoy y a pesar de sus anunciados ceses a bombo y platillo, siguen en sus puestos disfrutando de las prebendas de sus magistraturas. Este liderazgo del teflón podríamos definirlo de igual manera que el material aislante, una forma de gobernar una institución sin rozamiento alguno y nunca mojándose por nada. Hombres y mujeres que basan sus carreras en puestos directivos en criticar a sus antecesores pero que no arriesgan a la hora de gestionar y su único legado es sobrevivir hasta el siguiente ascenso.

De estos líderes que no saben trabajar sobre un folio en blanco, sino que necesitan corregir lo que alguien ha escrito, también habla el filósofo libanés Nassim Taleb. En su último libro “Jugarse la piel” habla de esas élites que opinan con autosuficiencia en la escena pública. Individuos que no se juegan nada a la hora de trasladar sus opiniones porque el resultado de sus equivocaciones siempre es pagado por otros que no tienen su poder. Líderes con opiniones y teorías inconsistentes, que pocos se atreven a poner en entredicho, porque simplemente ocupan un puesto relevante. Altos directivos que no asumen la responsabilidad de sus palabras porque jamás las han puesto en práctica. Banqueros, académicos y burócratas frívolos que toman decisiones sobre nuestras vidas a sabiendas de que si se equivocan jamás se verán afectados.

Frente al liderazgo del teflón que acuñó el analista Diederik Brink y nos ha tocado sufrir a todos en algún momento de nuestra carrera profesional, pensemos en el directivo que se juega la piel. Ese jefe que empatiza, que da ejemplo, que sufre con las malas decisiones y se alegra con los éxitos de los demás. El líder que se juega el pan y la sal en su gestión; que si no acierta le afectará personalmente frente al burócrata que irá a otro puesto sin que se le mueva un pelo del flequillo. Un gestor que da la cara, aunque sepa que se la pueden partir. Por eso, hay que buscar líderes que "se juegan el pellejo" en sus decisiones ya que de ese modo se garantiza, dice Taleb, la simetría entre actores, se reduce la ocultación de información y sobre todo se desincentiva la transferencia de problemas a futuro. Ahora mira a tu alrededor, en tu empresa, en tu gobierno o en tu casa y reflexiona si ves teflón o jirones de piel.

 “Nunca confíes en nadie que no se juegue la piel. De lo contrario, los tontos y los ladrones saldrán beneficiados, y sus errores nunca los perseguirán” Nassim Taleb

 

Iñaki Ortega es director de Deusto Business School y profesor de la UNIR

Manuales de psicología para gestionar la crisis.

(este artículo se publicó originalmente el día 27 de octubre de 2020 en el diario La Información)

La economía española no se recuperará en forma de V. China será el único país que crecerá en 2020. Pablo Casado votará “no” a la moción de censura de Vox. Los ERTEs durarán hasta final de año. El Real Madrid ganará al Barca tras sufrir dos humillantes derrotas con desconocidos equipos. Joaquín Sabina sobrevivirá a su mala vida. José Luis Martínez-Almeida sustituirá a Manuela Carmena en la Alcaldía de Madrid. Tik Tok será más popular que Instagram. Un Papa de la Iglesia reconocerá las uniones homosexuales La segunda ola de la covid19 se cebará con España. Trump se acabará poniendo mascarilla. Habrá un toque de queda a las 10 de la noche… Podría seguir con afirmaciones que eran improbables hace unos pocos meses y que han acabado sucediendo. No obstante, si las leemos ahora -y no hace un tiempo- nos parecen absolutamente normales. Así es. Nuestra mente necesita ciertas “trampillas” para no bloquearse y tiende a olvidar lo pasado para centrarse en lo presente. Los investigadores de la llamada economía del comportamiento, una suerte de campo de conocimiento entre la psicología y la empresa, llaman a esos atajos: sesgos cognitivos. Pero conviene no olvidar que son trampas y por tanto pervierten el proceso de toma de decisión.

Un sesgo es un efecto de la mente que da lugar a un juicio inexacto motivado por la interpretación no correcta de la información disponible. En demasiadas ocasiones nuestro cerebro es incapaz de procesar tantísima cantidad de información y tiende a filtrarla en base a diferentes criterios. Por desgracia este cribado puede conducir a tomar decisiones erróneas inconscientemente. Los filtros que usamos para entender nuestro mundo son variados, pero uno de ellos, muy usado por estos lares, es el de retrospectiva. Básicamente es la inclinación que tenemos para considerar los eventos pasados como predecibles y explica porqué ahora nos parecen obviedades las afirmaciones del primer párrafo de este artículo.

El sesgo retrospectivo también conocido como sesgo a posteriori no es más que una ilusión mental. Es sabido que nuestro cerebro no puede recordar todo y muchas veces solo nos acordamos de lo que nos interesa, así sucede con esta trampa cognitiva. Hay un hecho que no se sabe a ciencia cierta si va a suceder, pero cuando pasa nos inventamos retrospectivamente que eso era exactamente lo que pensábamos. El primero que logró demostrarlo fue Baruch Fischhoff. Este profesor americano realizó un experimento con motivo de una gira del presidente Nixon a China; preguntó varias cuestiones de política internacional a un grupo de voluntarios antes de la misión presidencial. Al regresar Nixon de sus viajes, pidieron a las mismas personas que recordaran la probabilidad que originalmente habían asignado a cada uno de los posibles resultados. Y lo que resultó fue muy claro. Si un posible acontecimiento se había producido, los encuestados exageraron la probabilidad que le habían asignado anteriormente. Y si el acontecimiento no se había producido, los participantes recordaron equivocadamente que siempre lo habían considerado improbable.

Pedro Sánchez ganará las primarias del PSOE. La moción de censura contra Rajoy será un éxito. Las sucesivas convocatorias electorales reforzarán al actual presidente del Gobierno. El pacto con Podemos no lesionará la popularidad presidencial. Las apariciones televisivas de Sánchez impulsarán su imagen como líder… ¿Estas afirmaciones achacadas a la gestión en bambalinas del estratega Iván Redondo son también consecuencia del sesgo retrospectivo?

Daniel Khaneman es un psicólogo que sigue ejerciendo como profesor con 84 años. En 2002 ganó el premio Nobel de economía por demostrar que los individuos cuando toman decisiones en entornos de incertidumbre se apartan de los principios de la lógica. A este tipo de decisiones las denominó atajos heurísticos; una de las manifestaciones más típicas de esos atajos es la retrospectiva. En su famoso libro “Pensar rápido, pensar despacio” expone esta interpretación, que igual te ayuda a responder a la pregunta que te acabo de hacer.

“Aunque la retrospección (…)  fomenta el temor al riesgo, también proporciona inmerecidas recompensas a quienes de manera irresponsable buscan el riesgo, como un general o un empresario que hacen una apuesta temeraria y ganan. Los jefes y dirigentes que han tenido suerte nunca son sancionados por haber asumido riesgos excesivos. Por el contrario, se piensa que gracias a su olfato y previsión anticiparon su éxito, y las personas sensibles que dudaban de ellos son vistas retrospectivamente como mediocres, tímidas y pusilánimes. Unas cuantas apuestas insensatas pueden conferir a un líder insensato un halo de audacia”.

Los países hispanohablantes no tendremos un nobel de economía como Khaneman pero sí poseemos el refranero en castellano. Y este párrafo de Khaneman sobre aquellos gurús que se benefician del sesgo de retrospectiva, nosotros en español, lo resumimos en “Crea fama y échate a dormir”.  El Instituto Cervantes sitúa en 1540 la primera vez que aparece en nuestra literatura con lo que podemos concluir que llevamos cinco siglos conociendo personajes que se crean una cierta reputación que, una vez ganada, será difícil de cambiar. No obstante, esta fama sirve no solo para un contexto positivo, es decir, si por suerte o trabajo duro las personas respetan tu trabajo, después de un tiempo no necesitarás probarlo más.  Se aplica también en sentido negativo, si transmites que careces de criterio y dices una cosa y la contraria, aunque un día ya no lo hagas va a ser difícil cambiar la opinión de la gente, porque ya creaste una reputación. Igual ahora alguien se anima en el Palacio de la Moncloa a releer los sesgos cognitivos o simplemente a hablar con sus mayores, que siempre recuerdan estos refranes.

Iñaki Ortega es director de Deusto Business School y profesor de la UNIR

Un futuro de oportunidades

(este artículo se publicó originalmente en el diario Expansión el día 11 de diciembre de 2019)

“En tres tiempos se divide la vida: presente, pasado y futuro. De éstos, el presente es brevísimo, el futuro dudoso y el pasado cierto”. La reflexión de Séneca, a pesar de haber sido formulada hace 2.000 años, es más actual que nunca para nuestras vidas, pero también para la de nuestro país, España.

Vivimos un mundo cambiante, marcado por grandes disrupciones socioeconómicas, geopolíticas, tecnológicas, demográficas y medioambientales a las que habrá que dar respuesta. Todo ello en un entorno marcado por la desaceleración económica sincronizada, el debilitamiento del orden multilateral, la crisis de liderazgo, las consecuencias del Brexit y las crecientes tensiones políticas y sociales en Oriente Medio, América Latina y Hong Kong, entre otros factores. Un presente al que España no es ajeno ya que, si bien nuestro país continúa liderando el crecimiento entre las grandes economías europeas, la OCDE ha advertido de que nuestra coyuntura se deteriora a mayor ritmo que en el conjunto de la unión monetaria y también del riesgo creciente que conlleva la actual inestabilidad política. Una incertidumbre que no parece que vaya a despejarse ante el previsible Gobierno de coalición PSOE-Unidas Podemos, forjado con un acuerdo programático en torno a tres ideas fuerza: más gasto público, apoyado en una mayor carga impositiva sobre las empresas y las familias; más intervencionismo en detrimento de la necesaria libertad de empresa; y más fragmentación frente a la ansiada y necesaria unidad de mercado económica y equilibrio interterritorial. Un conjunto de medidas que impactarán negativamente no solo sobre el crecimiento económico, sino también sobre la sostenibilidad del Estado de Bienestar, la igualdad de oportunidades de los españoles y el futuro de las próximas generaciones. 

Y a pesar de que Séneca nos alertó de que lo único cierto es el pasado, no recordamos apenas datos de nuestra historia reciente que ponen de manifiesto que España y su democracia son un caso de éxito. Desde 1978, se ha multiplicado por 14 el gasto en educación, por 13 el gasto social y por 15 el PIB per cápita, en un contexto en el que se ha duplicado la población activa, principalmente por la incorporación de siete millones de mujeres al mercado laboral. A su vez, el modelo productivo se ha terciarizado, como en el resto de las economías avanzadas, concentrando el sector servicios el 75% del empleo (42% en 1978). Las exportaciones, por su parte, han aumentado de un 13,3% a un 34,3% del PIB, destacando el papel de las multinacionales españolas líderes a nivel mundial. Además, en la actualidad, nuestro país lidera el ranking de Competitividad de Turismo del WEF, y ha sido clasificado como la nación más saludable del mundo por Bloomberg que, a su vez, sitúa nuestro sistema sanitario en tercera posición a nivel global en función de su eficiencia, entre otros hechos relevantes. Todo ello, sin olvidar que la integración al proyecto europeo ha impulsado la atracción de inversión extranjera y dotado a nuestra economía de una mayor estabilidad de precios y de tipos de interés. Y sumado a estos datos económicos, en el plano social, los españoles hemos sorprendido al mundo por nuestra capacidad para trabajar en equipo, por nuestro talento y creatividad; bien sea para coordinar la mejor red de trasplantes de órganos del planeta, o bien por ser el país más longevo de la Tierra.

Pero el futuro es una duda, no solo porque lo afirmara el filósofo cordobés, sino porque la recuperación española no ha sido suficiente para resolver los problemas estructurales que hoy persisten. A los elevados niveles de paro, especialmente el de larga duración y el juvenil, de endeudamiento público y de economía sumergida, se unen la ineficiencia de nuestro sistema educativo, el aumento de la desigualdad, el reto demográfico y el deterioro de la calidad institucional. Circunstancias que, coincidentes en el tiempo con un cambio de coyuntura internacional, nos hacen pensar que el futuro será incierto, pero no por ello ingestionable. En demasiadas ocasiones se nos olvida que la incertidumbre no solo forma parte de nuestras vidas, sino también de la historia de los países. Así, cada generación de españoles ha tenido que superar momentos decisivos, como fue el de la transición de una dictadura hacia un sistema democrático, en la que prevaleció una visión generosa, vertebradora y de largo plazo. En estos días, marcados por la incertidumbre que genera el escenario político español en el que los líderes políticos se cierran a debatir y consensuar con sus oponentes ideológicos las reformas que nuestro país necesita, es urgente recordar que, si bien el futuro siempre es una duda que abre oportunidades, las épocas de progreso en España han estado vinculadas a proteger nuestro legado común.

Iñaki Ortega es director de Deusto Business School y Alicia Coronil es directora de Economía del Círculo de Empresarios

Antifrágil. El nuevo liderazgo

(este artículo fue publicado originalmente el día 10 de marzo en el diario Expansión en la sección The War Room, firmado junto a Iván Redondo)

Ésta es una Sala de Guerra poco habitual. La palabra que les acercamos por ello hoy es doble, resultado de la conversación entre dos buenos amigos detrás de una taza de café. “¿Cuál es el liderazgo que viene?” fue la base de la disputa intelectual. No piensen en el inefable Donald Trump (sonrían), apuntemos mucho más alto. Memoria, compromiso y luces largas. Miremos más allá.

Durante mucho tiempo pensamos que tanto en la política como en la empresa había que luchar contra “la fragilidad” porque te exponía innecesariamente a demasiados riesgos. De hecho, en la mayoría de las corporaciones y partidos políticos se promovieron liderazgos robustos, precisamente porque esa rigidez era lo contrario de la “peligrosa” fragilidad. Recuerden una pregunta básica en las campañas presidenciales: ¿A quién quieres más? ¿A “papá” (derecha)? ¿O a “mamá” (izquierda)? Siempre ha sido, y sigue siéndolo, uno de los mejores medidores a la hora de determinar si estamos en un país ante un ciclo de cambio o de continuidad. Pueden hacer el ejercicio.

Pero entremos en materia: el nuevo liderazgo. El profesor Nassim Taleb, colega de Daniel Khaneman, padre de la teoría de la psicología económica, premiado con el nobel de economía, nos ha demostrado con su exhaustivo estudio de los fenómenos inauditos que muchos de los analistas están completamente equivocados. Los tiempos actuales tienen sus propios vectores. “Papá” o “mamá” quedaron atrás.

La antítesis de frágil es algo más que resiliencia o robustez en estos tiempos de cisnes negros. La base de encontrar en los sucesos aparentemente negativos oportunidades, reside en lo que él denomina “antifrágil”, que define como aquello que, a diferencia de lo rígido o de lo frágil, se beneficia de los cambios, del desorden o de la volatilidad. Lo robusto aguanta los choques y sigue igual; lo antifrágil, sin embargo, mejora. Esta propiedad se halla detrás de todo lo bueno que se ha mantenido a lo largo de la historia, desde una receta de cocina a las tecnologías o la forma de ganar una elección. Las convulsiones que atisbamos como estructurales y no coyunturales, nos llevan a concluir que también lo antifrágil ha de aplicarse al liderazgo empresarial y político.

El cambio de época en el que nos encontramos nos exige poner en valor las grandes cosas que los españoles han hecho en campos en los que tradicionalmente recurrimos a ejemplos de fuera de nuestras fronteras. Y en esta Sala de Guerra por un día dejaremos atrás a los referentes políticos. Les recordaremos para ello la contribución de dos clásicos: la historia de Isidoro Álvarez directivo y empresario de El Corte Inglés durante cuarenta años o la de Amancio Ortega que ha sido capaz de convertir Inditex en la empresa de referencia global.  

Álvarez, después de egresarse con honores en ciencias empresariales lideró El Corte Inglés hasta su muerte para convertirlo en una de las mayores historias de éxito empresarial de nuestro país. Bajo su mandato se crearon cientos de miles de puestos de trabajo y favoreció la creación de un tejido económico que floreció gracias a la generosidad y el efecto multiplicador del retailer español. Su historia personal nos permite poner negro sobre blanco algunas lecciones de ese nuevo liderazgo que Taleb nos propone y el mundo nos reclama y de paso seguir apuntalando la capacidad de hacer grandes cosas en un país como España.

Dos sencillos pilares dieron sentido a la trayectoria vital y empresarial de Isidoro Álvarez. El ejemplo y la honradez. Álvarez visitaba de incógnito sus tiendas (y también las de la competencia) ejerciendo así un liderazgo a pie de calle y de escucha; de estar justo en el lugar donde ocurren las cosas, para resolver y entender los problemas. Antifrágil. Honradez es pagar tus impuestos en tu país garantizando las mejores condiciones para tus empleados y proveedores.

Cultivó, quizás sin saberlo, esa antifragilidad. Porque con la honestidad y la ejemplaridad por bandera cualquier vendaval no solo no te hunde, sino que puede impulsarte más allá. Hoy el grupo que lideró y consolidó Isidoro Álvarez es ejemplo para otros grandes almacenes europeos. Con una cifra de negocios de 15.505 millones, da trabajo a más de 91.600 empleados, el 87% de las compras que realiza El Corte Inglés son a proveedores nacionales y el 7% a suministradores de otros países de la Unión Europea y el grupo aporta a la renta nacional más de 3.700 millones al año.

En nuestros días, cuando la trasformación digital y los nuevos operadores amenazan cualquier industria y la incertidumbre política campa como quiere en medio mundo, vuelvan a Taleb. El liderazgo “antifrágil” es una vuelta a lo básico. Amancio Ortega comienza su carrera, como saben, a la edad de catorce años en La Coruña, como mozo en unas tiendas de ropa. Tras trabajar un tiempo en Santiago de Compostela, en 1963 crea la compañía Confecciones GOA, sus iniciales en sentido inverso, dedicada a la fabricación de albornoces. Perfeccionista y autodidacta, Amancio logra que este negocio alcance un tamaño importante llegando a distribuir su producto a distintos países europeos. Su filosofía no es sólo ser vender, sino también fabricar y distribuir. Supera la primera gran crisis económica de la democracia abriendo la primera tienda Zara en una céntrica calle de La Coruña y expandiéndose por toda España.

En 1988, con la tienda en Oporto comienza su expansión internacional, la cual en plena crisis de los 90, inopinadamente triunfa en Europa, América, Asia, Oriente Medio y norte de África. En 2001 sale a  la bolsa su empresa Inditex, en una época poco propicia para ello, lo que no le impide llegar a ser el primer grupo textil del mundo. Y cuando la penúltima amenaza, la irrupción del online, parecía que iba frenar el gigante de Amancio Ortega, la brillante gestión de su ejecutivo de confianza, Pablo Isla, les ha hecho más fuertes que nunca sacando una distancia impensable a sus eternos rivales los suecos de H&M y los japoneses de Uniqlo.

Las sencillas lecciones de liderazgo de estos directivos que fueron capaces de construir empresas como El Corte Inglés o enseñas como Zara, son más que una llamada a perseverar en los principios y valores que han permitido que España pase a la historia como una de las grandes naciones. Supieron superar en diferentes etapas los marcos tradicionales situándose más allá de “papá” o “mamá”, sacando provecho de la adversidad y siendo referentes en el mundo. El liderazgo que viene es éste. ¿Pero viene o vuelve? Como decía el Luis Aragonés de General Electric, su ex CEO Jack Welch, en tantos y tantos manuales de liderazgo que devoramos en la Universidad, los líderes nunca pueden ser cerrados de mente. Hay que cambiar de "curso” cuando las “circunstancias” cambian. “Antifrágiles”. No lo olviden. En estos “días de futuro pasado”.

Iñaki Ortega, director de Deusto Business School

Ivan Redondo, consultor político y CEO Redondo & Asociados Public Affairs Firm

Mi ranking del 2013

Estos días en los que es imposible no encontrar en internet, en un periódico, programa de radio o televisión listas de todo tipo: por ejemplo de las noticias del año, de los tipos más influyentes del 2013, de los 100 personajes mas ricos del planeta, hasta de las mayores meteduras de pata...a mi me gustaría no ser menos y hacer mi ranking particular de los cinco libros que mas me han influido los últimos 12 meses.

Allá va:

1. Por qué fracasan los países. D. Acemoglu y. J.Robinson. Editorial Deusto

Más información sobre el libro


2. El fin del poder. M. Naim. Editorial Debate

Más información sobre el libro


3. Israel.Startup Nation. S. Singer y D. Senor . Editorial Council of Foreign Relations

Más información sobre el libro


4. Crónicas de un emprendedor. G. García-Brusilovsky

Más información sobre el libro

5.Aprenda a hablar sin miedo. G. Davies. Editorial Conecta

Más información sobre el libro


6. Políticas publicas para los emprendedores. I. Ortega. Editorial Euroeditiones.

Más información sobre el libro


NOTA: Sí ya se que he dicho cinco libros y he puesto seis!!! y sí el último libro lo he escrito yo!! Pero después de pasarme todo el 2013 presentándolo por media España como para que no me haya marcado...