London Calling

(este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el día 25 de diciembre de 2023)

El título de esta canción del grupo The Clash escrita en 1979 hacía referencia a la manera en la que los locutores de la BBC durante la Segunda Guerra Mundial comenzaban los boletines informativos “aquí Londres llamando al mundo”. Una especie de alerta, de SOS al resto del planeta desde un país bombardeado por los nazis.  El guitarrista de la banda británica cuenta que el mismo año que sacaron la canción, un periódico  había alertado sobre la posibilidad de que el río Támesis se desbordara e inundara Londres. El miedo a esta distopía inspiró la letra de esta melodía que en 2024 muchos millones de ciudadanos del mundo tendrán muy presente ante tanta guerra y despropósito.

El profesor sueco Rudolf Kjellén acuñó en 1899 el término geopolítica para explicar la influencia sobre la política de los estados de las cuestiones geográficas. Una disputa por una frontera, la lucha por acceder al mar o el dominio de una ruta, son ejemplos que en el 2024 seguirán muy vivos y marcarán la agenda de las corporaciones. El conflicto en la franja de Gaza continuará impactando en el precio del petróleo, la Guerra en Ucrania cumplirá en febrero de 2024 dos años distorsionando el mercado de los alimentos; por último los ataques de los hutíes contra barcos mercantes en el Mar Rojo amenazan con estrangular el comercio internacional.  La geopolítica para las empresas de todo el mundo es geoeconomía y será una de las grandes preocupaciones en 2024.

En una encuesta realizada estos días por LLYC a los primeros ejecutivos de un centenar de empresas, el contexto económico internacional es el principal desafío que afrontar en el nuevo año que empieza. Las derivadas de este escenario tan volátil se traducen para las empresas en que en opinión de un 75% el auge de los precios en 2024 afectará negativamente a sus márgenes y ventas; un 58% cree que la hiper regulación fruto de la inestabilidad del mundo impactará en su actividad mercantil y para el 57% ante tanta incertidumbre habrá muchas más dificultades para financiar las inversiones y por tanto para el crecimiento de su actividad empresarial.

Parece mentira que hace muy pocos años pensáramos con Fukuyama que la historia había llegado a buen puerto y que nos esperaba una época de abundancia y paz. Ahora nos frotamos los ojos al releer las crónicas de hace nafa del triunfo de la globalización y el auge de la liberalización del comercio internacional. Porque estamos en el proceso contrario desde que la pandemia nos encerró en casa. Vivimos si no en una desglobalización en una ralentización de la globalización (slowbalitation) que ha despertado en todas las naciones un proteccionismo inédito en este siglo que recuerda a los peores momentos de nuestra historia económica. Ahora le llamamos de una manera eufemística como soberanía industrial (homeland economics), pero no es otra cosa que volver a la autarquía, a no depender de los de fuera en tus necesidades básicas. A las empresas europeas acostumbradas a exportar la mayor parte de sus producciones, esto les suena como la distopía de la canción que titula este artículo.

Y mientras tanto zombis del pasado vuelven a ocupar la escena internacional con la Rusia de la guerra fría, la China de la república popular o el Irán que atacaba embajadas; también viejos sátrapas como Maduro en Venezuela o Ortega en Nicaragua ciscándose diariamente en los derechos humanos. Una alerta para las empresas y por tanto para todos nosotros.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Gregarios al poder

(este artículo se publicó originalmente en el Periódico de Cataluña el día 14 de octubre de 2023)

A la ciencia económica le lleva ocupando más de cien años entender por qué algunas empresas triunfan y otras no. Investigadores de varias universidades americanas concluyeron en los años treinta del siglo pasado que el secreto del éxito residía en el carácter del líder de la compañía. Incluso se atrevieron a concretar media docena de rasgos de personalidad asociados a la gloria empresarial: dinamismo, inteligencia, conocimientos técnicos, confianza en sí mismo, extroversión y deseo de dirigir.

Pronto esos mismos economistas comprobaron con experimentos empíricos que poseer las cualidades de un líder no garantizaba un comportamiento de liderazgo. Tampoco actuar de un modo ideal era garantía de alto desempeño empresarial. En muchas ocasiones no es suficiente una buena gestión para que los resultados sean excelentes.  Concluyeron que lo importante no era la personalidad o una conducta determinada, sino cómo reaccionar ante determinadas contingencias. Se puede ser muy inteligente y poseer la más alta capacitación técnica y actuar equivocadamente ante situaciones de alta presión. Así como atesorar una experiencia de éxitos pasados, no garantizará aciertos futuros en la misma función.

Algunas de estas lecciones las hemos visto recientemente en el mundo del ciclismo profesional. España acogió a finales de este verano La Vuelta. Tres semanas de competición que toman el testigo del Tour y el Giro. Este año todas las casas de apuestas daban la victoria a dos corredores que compartían el mismo equipo y venían de ganar las carreras por etapas de Francia e Italia. Vingegaard y Pogacar, dos favoritos dentro de Jumbo la escuadra más potente de la historia del ciclismo y además con las mejores cualidades para ganar: experiencia, autoestima, calidad, físico y personalidad. Casi las mismas que los investigadores americanos describieron para el buen líder empresarial. Como esos estudiosos del siglo pasado, también los pronósticos erraron estrepitosamente. La carrera la ganó un desconocido ciclista, sin apenas palmarés y cuyo único desempeño conocido era ser el gregario de los dos mediáticos líderes. Para los que no les guste el ciclismo, han de saber que un gregario es un miembro del equipo cuya misión es ayudar a que el líder gane carreras y para ello no ha de dudar en sacrificar su posición en la general o en la etapa. Esperar el líder cuando no está bien, acelerar cuando te lo pide el cabeza de filas o taparle el viento y la lluvia para que no consuma energía. Nadie conoce sus nombres porque no ganan nunca. Pero este año un sin nombre ha ganado La Vuelta. Y de paso nos ha recordado las lecciones de liderazgo en las organizaciones.

No basta con ser el líder para alcanzar la excelencia. Sepp Kuss sin quererlo y cumpliendo con su papel de gregario se puso a la cabeza de la clasificación en la etapa número ocho. Tantos años ayudando a Pogacar y Vingegaard en sus triunfos, ahora le tocaba a él. Pero sus dos colegas no lo entendieron así y le atacaron en las etapas de montaña. Lo nunca visto, un líder abandonado por su equipo. De alguna manera estaban diciéndole que su papel era el de gregario y jamás alcanzaría la gloria que estaba reservada para ellos. Pero Kuss resistió como un titán, aunque fuese por solo ocho segundos. Y llegó el momento de la verdad para Jumbo, su equipo. Un día antes de terminar la carrera, de una manera catártica, se decidió acabar con el lamentable espectáculo de luchar contra tu propio compañero precisamente aquel al que le debes tus victorias pasadas. Los promotores y patrocinadores del equipo pusieron pie en pared. Tanta inversión y tanto esfuerzo se iba a echar a peder porque hoy la sociedad no perdona la falta de ética. Y Kuss entró triunfante en la meta de Madrid escoltado por los carismáticos líderes de su formación. La regla no escrita del ciclismo se consagró en esa foto del Paseo de la Castellana: sin gregarios no hay victoria. Porque en un equipo de alto rendimiento ha de haber rodadores, escaladores, contrarrelojistas y sprinters. También ciclistas que corran bien con frío, pero otros que lo hagan con calor o lluvia. En el deporte de las dos ruedas y en las organizaciones. Se ha acabado el tiempo de los liderazgos cesaristas y no se entiende el mundo de hoy más que desde el liderazgo coral y también moral. Un día gregario y otro día ganador. Una contingencia será ideal para tus cualidades y otra situación para las de tu compañero pero nunca traicionarás tu palabra.

Los estudiosos del comportamiento empresarial acuñaron hace unos años el concepto de liderazgo transformacional que sigue vigente hoy en día en cualquier manual de gestión. Son aquellas organizaciones que consiguen inspirar a sus componentes para lograr resultados extraordinarios. Atrás quedó el tiempo del liderazgo transaccional, aquel basado en las recompensas al seguidor: “si me sigues te irá bien”. Kuss comprobó en sus carnes que esa “transacción” no se cumplía cuando sus propios compañeros le atacaron para quitarle el maillot de líder, pero al mismo tiempo está disfrutando de formar parte de un equipo “transformacional” que le ha permitido estar en lo alto del pódium siendo un "sin nombre". Todo líder tiene que saber ser gregario y todo gregario puede llegar a ser líder. En el ciclismo y  -aviso a navegantes- también en la empresa y en la política.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC