Dos cerebros, de nuevo

 (este artículo se publicó originalmente en El Periódico de Cataluña el 30 de noviembre de 2025)

Durante décadas, las empresas han tratado de conquistar el cerebro humano. Entender cómo funcionaba el comportamiento de las personas era la clave para poder venderles bienes y servicios. Los directores comerciales aprendieron cómo atraer la atención de la ciudadanía usando las emociones del ser humano. De hecho, gracias a disciplinas a medio camino entre la economía y la psicología (behavioral economics), pioneras compañías con sofisticadas herramientas comerciales conectaban deseos y temores (los descuentos de las rebajas) y hasta despertaban irrefrenables impulsos (la publicidad subliminal en cine o música). Los sesgos cognitivos y la heurística se convirteron en tan importantes como las vallas publicitarias. De los manuales de gestión empresarial se saltó a la ciencia con el neuromárketing que enseñó a medir qué siente una persona cuando ve un anuncio, cómo reacciona su pupila ante una imagen o qué zonas de su cerebro se activan ante una melodía familiar. Pero todo eso -ese universo de emociones, sesgos y estímulos- pertenece al reino de los humanos. Hoy, sin embargo, ya no basta con seducir a las personas. Todo lo anterior ha quedado anticuado y ha aparecido un segundo cerebro sobre el que impactar, solo que esta vez ya no es humano. Es imprescendible empezar a seducir también a las máquinas. Porque el nuevo intermediario entre las marcas comerciales de las empresas y los consumidores no es un supercreativo, ni un influencer, tampoco la red social de moda: es la inteligencia artificial (IA). Cada día hay millones de personas que creen que están en un buscador clásico de internet, pero en realidad están preguntado a aplicaciones de IA sin darse cuenta. Piden recomendaciones, consejos, comparativas en un entorno conversacional. Y esas respuestas, que moldean decisiones reales de compra, ya no las genera un amigo, un antiguo cliente o siquiera un editor humano o un algoritmo clásico, sino un cerebro artificial que interpreta, clasifica y prioriza contenidos a su manera. Y ahí reside el cambio de paradigma: las máquinas no sienten. No se conmueven ante un espot emotivo ni se inspiran con una historia de superación. No entienden la ironía, la sutileza o el humor como nosotros. Donde nosotros vemos belleza, ellas ven patrones; donde nosotros sentimos emoción, ellas reconocen vectores y correlaciones. Por eso, lo que antes era suficiente -una gran idea, un eslogan brillante, una ejecución impecable- puede ya no serlo si el cerebro artificial no es capaz de leerlo, entenderlo o considerarlo relevante dentro de su propio lenguaje. Esa es la nueva frontera para las empresas que quieren seguir vendiendo: desaprender lo aprendido. Muchos años, los CEO y sus directivos de ventas han sido expertos en conquistar mentes a través de las emociones. Ahora deben aprender a influir en dos cerebros: el humano, con el que se seguirá conversando de una manera natural, y el artificial, que decide ya qué parte de esa conversación llega realmente al otro lado. Ese nuevo cerebro en el que impactar es la IA y determina la reputación de una empresa y lo que es más importante el agente que acaba recomendando una opción de compra u otra. Ya no solo importa qué dicen las empresas a su público, sino cómo lo entienden las máquinas que median entre los que ofrecen un bien y el gran público En otras palabras: hay que hablarle en su idioma a la IA, ese traductor invisible que filtra nuestro mensaje antes de que llegue al receptor. Para influir en esa mente artificial, lo primero que deben hacer los directivos es un proceso similar cómo al que tuvieron que hacer nuestros antepasados primates hace miles de años. Entonces lo increible fue migrar del cerebro reptiliano al racional. De los impulsos innatos a la lógica. Ese paulatino proceso hizo que los homo sapiens acabase abandonando prácticamente los instintos por el sentido común. Hoy seguimos teniendo ese cerebro que te alerta -sin darnos cuenta- de los peligros pero convive con el cerebro de la lógica. Por eso a medio plazo el cerebro de la IA, una suerte de cerebro extendido, coexistirá con el humano de las emociones. En la vida cotodiana y tambien en la empresarial. Pero este proceso no se gana con un esprint. Las herramientas tecnológicas evolucionan, cambian sus modelos, actualizan sus fuentes. Por eso, las empresas deben aprender a monitorizar su presencia en los dos cerebros -el humano y el artificial- con la misma constancia con la que miden ratios financieros o la satisfacción del cliente. Trabajar para ambos exige consistencia y recurrencia, porque lo que la IA sabe de la empresa hoy puede no ser lo que diga mañana. La visibilidad del futuro de las compañías no dependerá solo de aparecer o estar sino de mantenerse relevante en los dos planos de la percepción. Los directivos que comprendan esto primero tendrán una ventaja decisiva. Porque mientras unas empresas seguirán afinando estrategias para emocionar a personas, otras estarán construyendo planes para posicionarse en la mente artificial que las presenta, las resume y las recomienda. Un nuevo tipo de influencia -callada, técnica, invisible- pero cada vez más determinante. El futuro de las empresas no será sólo emocional o racional: tendrá que apelar a los dos cerebros. Uno de ellos sigue latiendo, el otro calcula. Y los dos, juntos, deciden. Igual que hace millones de años. Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

El sabor del día

(este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el 24 de noviembre de 2025)

Son muchas las expresiones que el mundo anglosajón ha llevado de la calle a la gestión empresarial. Hay una que me gusta especialmente y es la del 'sabor del día'. Parece ser que en los años 40 del siglo pasado en Estados Unidos para promocionar el consumo de helado se puso de moda promocionar un sabor diferente cada día. Se trataba de atraer a clientes a las heladerías con la excusa de una combinación inaudita. Los consumidores de helado solían hartarse de los sabores clásicos como el chocolate o la fresa y ante la novedad decidían probar ese sugerente nuevo helado.

Este fenómeno tardó en llegar a España y hasta hace unos pocos años se mantuvo la oferta de toda la vida con la vainilla, la nata, el café, la avellana y quizás el limón, además de los ya mencionados chocolate y fresa. Pero cuando apareció el primer cartel en una heladería del 'sabor del día' se inició un proceso imparable. Así somos. No quedó un puesto sin el helado de té verde, violeta, pistacho o frutos del bosque. Esto no había hecho más que empezar y llegaron los helados de queso y membrillo, pimentón picante y todo tipo de frutas exóticas como el tamarindo o la guayaba. Nos suele pasar, tardamos en adaptar las nuevas tendencias, pero cuando lo hacemos aplicamos la fe del converso y somos los más entusiastas.

El sabor del día se aplica en el mundo empresarial para explicar las modas pasajeras, conceptos -como esos nuevos helados- que llaman mucho la atención y del que todo el mundo habla, pero que son efímeros. El helado de aceite de oliva te sorprende y por eso lo pruebas, pero es fugaz, y el siguiente verano ya no estará en el mostrador.

Todos, seamos directivos o no, tenemos que saber que este efecto sabor del día existe más allá de las heladerías y no podemos caer en la trampa de pensar que asuntos transitorios se quedarán para siempre. Son perecederos; de hecho, muchas veces se diseñan precisamente para eso, para captar la atención y distraer la pereza de 'consumir' siempre lo mismo. También la política.

Lo realmente complicado es saber si esos conceptos son coyunturales o estructurales. Si son trucos para desviar la atención o bien han llegado para quedarse. Ahora el sabor del día en la política es la Transición y en la empresa la Inteligencia Artificial (IA). Ambos son importantes porque uno nos lleva a recordar nuestro pasado -con sus luces y sus sombras- y el otro a construir nuestro futuro -de la mano de tecnologías disruptivas como la IA-. Pero... ¿se mantendrán en el tiempo?

La semana pasada una amiga directiva me recordaba que el problema de estos grandes temas que atraen toda la atracción es que solemos sobrestimarlos en el corto plazo y en cambio infravalorarlos en el largo. Es decir, que nos entretenemos demasiado en cada nuevo tema que surge sin distinguir cuál es el importante. Chapoteamos con lo nuevo, pero no nos preparamos a conciencia para el cambio de verdad. Pasamos de uno a otro sin profundizar en ninguno. Nos pasó con la reducción de la jornada laboral o con el metaverso, ¿quién se acuerda? Ojalá no sigamos confundiendo modas pasajeras con lo realmente relevante.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

La revolución sexual (de los seniors)

 (este artículo se publicó originalmente en la red académica The Conversation el 20 de noviembre de 2025)

Mi padre tiene 86 años y me sigue ganando al tenis. Mi madre es octogenaria también y capaz de alimentar un día de verano a una tropa de hambrientos nietos adolescentes. Son ancianos, pero están sanos y fuertes. No me atrevería a preguntarles –como tampoco lo hacía la estadística oficial hasta hace poco– por su hábitos sexuales. En mi caso por pudor, en el de los funcionario del Instituto Nacional de Estadística de la época por edadismo, puesto que no concebían esos estadísticos que unos adultos mayores siguiesen practicando el sexo.

Por eso la edición quinta del barómetro del consumo sénior, que dirijo, ha preguntado a una muestra representativa de mayores de 55 años españoles –en un amplio apartado titulado vitalidad y envejecimiento saludable– por sus prácticas sexuales.

En concreto, se les ha preguntado sobre si tienen pareja, si están enamorados y cómo de satisfechos se sienten con su vida sexual. Además, si hablan de sexo con amistades y toman suplementos para mejorar sus relaciones sexuales o utilizan plataformas de citas para buscar pareja.

Los resultados merecen la pena ser contados para así acabar con una visión absolutamente sesgada de los mayores españoles. De modo y manera que siempre se traslada a la opinión pública una imagen de fragilidad de los sénior cuando no de ancianidad extrema que no se compadece con la buena salud de la mayoría del colectivo.

La realidad para este estudio es que tres de cada cinco séniors consideran que el sexo es importante para tener una buena calidad de vida. Es decir, más de diez millones de españoles mayores de 55 años no entienden una vida de calidad sin sexo.

Al mismo tiempo, conforme esta encuesta, realizada en octubre de 2024, más de 160 000 personas de esa franja de edad utilizan aplicaciones de citas para poder tener sexo. E incluso casi un millón toman medicamentos o suplementos para mejorar sus relaciones sexuales. Nada que no sea normal en otras edades, y siempre en personas sanas y con vitalidad.

A pesar de lo anterior, como ya se ha dicho, los estereotipos se han instalado en nuestra sociedad, debido a que hasta hace unas pocas décadas la vida activa y sana finalizaba antes de los 50 años. Así es. Durante siglos la esperanza de vida no ha superado el medio siglo y eran muy pocos los que llegaban a los sesenta años; y los que alcanzaban ese grupo etario padecían una mala salud que hacía penosos sus últimos años de vida.

En España no es hasta 1957 cuando se logra superar los 65 años de esperanza de vida. Al mismo tiempo, en esa época los años restantes de vida –y lo que es más importante, los años de vida con salud– eran muy pocos. Hoy, el consenso es que puede ser una existencia saludable casi dos décadas más.

Este estudio del Centro de Investigación Ageingnomics demuestra una realidad bien distinta a esos estereotipos de una población sénior débil, vestida de luto y esperando la muerte. La conocida como generación de las canas reclama su derecho a disfrutar la vida y también del sexo.

De hecho, los séniors apenas van al médico hasta que cumplen 70 años, e incluso cuando superan esa edad, una gran mayoría (el 72 %) solo acude al médico menos de una vez al mes. Y al mismo tiempo, el 85 % de los que superan los 55 años realizan habitualmente operaciones con el banco a través de internet. El 76 % hace compras electrónicas y el 65 % publica contenidos en redes sociales.

Al mismo tiempo, casi 8 de cada 10 personas de la población sénior española tiene previsto realizar algún viaje de ocio o turismo a lo largo del año. Todo un baño realidad frente la imagen tan sesgada vinculada a la obsolescencia del colectivo.

Pero aún hay más: cuatro de cada cinco mayores de 55 cuidan su alimentación para mantener una buena salud, lo que sin duda también explica que en todas las cohortes de edad estudiadas (55-59; 60-64; 65-69 y 70+) siempre hay una mayoría que supera el 60 % que vincula calidad de vida a actividad sexual.

De manera coherente, igual que no quieren renunciar a su actividad sexual tampoco –una gran mayoría del 71 %– está dispuesta a que les obliguen a dejar de conducir a partir de una determinada edad. La realidad es que los seniors españoles no se sienten mayores, si por mayores entendemos el cliché negativo.

De modo y manera que ellos piensan que solo se es mayor a partir de los 74 años y la sociedad, en cambio, sitúa esa frontera en los 66,8 años. Una gran diferencia que sufren en términos de discriminación en muchas facetas de su vida, también en la del sexo que estamos analizando en este artículo.

Si le han sorprendido todos estos datos sobre el sexo senior o incluso que siquiera vinculemos ambos conceptos, me temo que es otra clara constatación de que el edadismo sigue muy presente en la cultura española a pesar de ser uno de los países con una de las mayores tasas de esperanza de vida del planeta.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

EREs para crecer

(este artículo se publicó originalmente en el periódico económico La Información el día 17 de noviembre de 2025)

Es contra intuitivo. Telefónica se ha unido esta semana al grupo de empresas que en todo el mundo están haciendo recortes en sus plantillas, sin que la coyuntura económica nos sitúe en crisis alguna, sino con cifras de crecimiento débiles pero positivas. Pero así es la economía. No lo digo yo, sino los premiados con el nobel de economía de este año. Los profesores Mokyr, Aghion y Howitt han demostrado con sus investigaciones que el crecimiento económico se basa en la innovación. Pero no en cualquier innovación sino en la bautizada como "destrucción creativa" por otro economista de principios del siglo pasado de nombre Schumpeter. Hoy llamamos a esa destrucción creativa, disrupción, pero los galardonados por la academia sueca han preferido seguir hablando de la destrucción creativa y viene como anillo al dedo para explicar lo que está pasando en muchísimas empresas, algunas de ellas españolas.

Eso no quita que destruir siempre es difícil. Que se lo digan a los cerca de 8.000 trabajadores de diferentes sociedades de Telefónica que recibirán antes de que termine el año un aviso sobre el fin de su relación laboral. Esos empleados de la telco española no darán crédito a perder su trabajo al mismo tiempo que la empresa anuncia un pago de dividendo o un considerable beneficio. Más aún porque en la carta que recibirán les dirán que dejarán la compañía al cumplir ¡¡¡56 años!!! Pero no nos están diciendo por todos lados que hay que cuidar el talento senior y alargar las carreras laborales, pensarán. Quizás también recordarán el proceso de venta de las filiales americanas que la nueva presidencia ha puesto en marcha; otra destrucción de los construido durante tantas décadas por Telefónica que a los afectados y a los arquitectos de aquellas expansión empresarial de ultramar no les parecerá nada creativa.

Lo cierto y verdad es que la empresa española ha de prepararse para los retos cercanos que ha de afrontar con la inteligencia artificial (IA) como protagonista. Sin olvidar las inversiones realizadas estos pasados años que le permiten automatizar y aligerar el mantenimiento y soporte de gran parte de sus operaciones. Telefónica necesita destruir para crear una nueva compañía con un enfoque no solo a clientes individuales sino corporativos; una empresa más ligera y eficiente con servicios de alto valor añadido que exige otro tipo de profesionales.

No es un consuelo, pero este proceso de destruir empleos cuando se gana dinero para inventar un nuevo futuro —destrucción creativa— no es exclusiva del sector de las telecomunicaciones por la competencia brutal de los operadores y su dependencia de la tecnología. A todos les toca o les tocará reinventarse. Y es mejor hacerlo cuando las cuentas lo permiten y se tienen números negros, porque cuando llegue el color rojo a la casilla contable del EBITDA, ya será muy tarde y tocará cerrar. Es decir, reducir gastos en unas partidas —tareas obsoletas— para así aumentar en otras -inversiones de futuro en IA-. La industria del automóvil con Volkswagen, Nissan, Renault o Audi está en ello también azuzada por la disrupción del coche eléctrico chino; el efecto dominó ha llevado a que las empresa auxiliar de la automoción —en las que España tiene campeones globales— tengan la dichosa “destrucción creativa” en todos sus planes para los siguientes años. Qué difícil es dejar de hacer lo que ha dado tantas alegrías.

Hasta las tecnológicas americanas que amasan cifras obscenas de beneficios, se han unido a este penoso club. Amazon anunció hace unas semanas la salida de cerca de 15.000 empleados de su estructura corporativa. Este ajuste de plantilla del líder absoluto del comercio electrónico global también pretende ganar agilidad y eliminar burocracia para afrontar el futuro. Me contaba hace poco una CEO española que lo peor que puede suceder en una empresa es que, fruto de la digitalización, alguien se quede sin tareas porque se inventará algunas nuevas para justificar su posición, aunque eso penalice la rapidez en la toma de decisiones. También Meta o Apple están conjugando el verbo despedir por mucho éxito que trasladen en sus presentaciones de resultados. Son las grandes del momento actual, pero quieren seguir siéndolo.

Y qué decir de la industria de los servicios profesionales -la consultoría- o la financiera. Se acabaron los grandilocuentes anuncios a estas alturas del año de millones de fichajes para el siguiente ejercicio. La IA está causando estragos y no solo ya no es necesario mano de obra a mansalva, sino que las plantillas se están adelgazando y balanceándose. Es decir, menos trabajadores y los que sigan orientados hacia otras tareas muy diferentes.

Va contra la lógica. Ganar dinero y despedir al mismo tiempo. Operar en una economía que crece y recortar plantillas. Disfrutar de un mercado laboral con más afiliaciones que nunca y solicitar a la administración que apruebe ERES. No es nuevo. No habían nacido los premios nobeles de economía de este año y Schumpeter lo escribió en piedra: el capitalismo solo sobrevive si se revoluciona incesantemente la estructura económica desde dentro, destruyendo lo antiguo para dar paso a lo nuevo. Así estamos ahora. Aunque duela.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Los CEO

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el 10 de noviembre de 2025)

Ahora que todo el mundo habla de enchufismo, amiguismo o incluso nepotismo en las empresas y en la administración, me gustaría hablar de lo contrario. Sí, porque por mucho que un ministro coloque a sus amantes en empresas públicas, yo conozco otra forma de hacer las cosas. Aunque los amigos más íntimos o la familia del poderoso de turno pretendan ocupar puestos de alta dirección saltándose los principios sagrados de igualdad, mérito y capacidad, lo que he visto en mi relación con las empresas durante las dos últimas décadas no ha sido así.

Tengo la suerte por mi trabajo de tratar con los primeros ejecutivos de muchas compañías. Ahora les llamamos CEO por las siglas en inglés de consejero delegado, antes decíamos gerentes y siempre directores generales o presidentes. Hombres y mujeres que dirigen empresas que facturan cientos de millones y dan empleos a miles de familias. Venden seguros, hipotecas, energía, pero también ropa o comida. Otros hacen feliz a la gente organizando viajes o transportándoles a ellos o sus enseres. Y luego están los que les ayudan con su salud o con sus cuitas legales. Y muchos más que no me olvido. Viven de sus clientes y atienden a sus patrones, en ocasiones inversores o familias empresarias. Lideran equipos que han creado ellos o han heredado con la responsabilidad de cumplir objetivos.

Pues bien, todos esos CEO con los que trato, comparten características que deberían ser conocidas ahora que el desprestigio en el acceso a un puesto de trabajo es tema de conversación. Todos son personas de alto rendimiento, como un deportista de competición. Están preparados -una gran mayoría han estudiado carreras universitarias de alta exigencia- pero han seguido actualizándose con cursos de especialización que voluntariamente y con sacrificio de su vida personal han querido realizar.

Al mismo tiempo todos ellos han tenido que hacer la maleta para trabajar fuera de su ciudad y país de origen. Han pasado por diferentes desempeños y funciones para de alguna manera ser examinados antes de alcanzar sus puestos actuales. Y todos, a pesar de disfrutar de posiciones empresariales que podríamos considerar de éxito, no se han acomodado y tienen la ambición de mejorar como si fuese el primer día en el trabajo. Muchos de ellos han tenido contratiempos como ceses o malos resultados y no se han rendido por ello.

Están en su responsabilidad de CEO porque se lo merecen y no porque nadie les ha regalado nada. Son conscientes de que viven en un entorno de máxima exigencia y se preparan para ello mental y físicamente; como también saben que su posición no será para toda la vida y que vendrán otros tiempos y trabajos. Tienen la humildad de escuchar consejos cuando son ellos los que habitualmente los dan y aceptan de buena gana las recomendaciones siempre que sean expertas. Buscan los mejores equipos y fichan talento, nunca amigos.

Esta glosa de los atributos y méritos de las personas que mandan en las principales empresas españolas no pretende regalar oídos a nadie -esos CEO saben bien blindarse ante los halagos- sino es un mensaje para los jóvenes que están entrando en el mercado laboral o lo harán pronto, también para los que acaban de empezar en una empresa y viendo las noticias piensen que todos los que jefes son como Ábalos y compañía. No es así. Un país como España se sostiene por sus empresas y por líderes que las dirigen en las antípodas de esa forma de ser tan despreciable. CEO capacitados y que se ganan cada día su posición con alta exigencia y con no pocas renuncias personales. Que no se olvide.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC