Se busca CEO.

 (este artículo se publicó originalmente en la revista Business Insider el día 20 de julio de 2026)

El camino tradicional hacia el despacho del CEO está cambiando de dirección. Durante décadas, la ruta más directa estaba reservada casi en exclusiva para los perfiles financieros o de operaciones. Técnicos brillantes e introspectivos optimizando costes y gestionando recursos bajo métricas tangibles. Sin embargo, en un entorno como el actual, dominado por la épica, la sobreexposición de los nuevos liderazgos, el poder de las redes sociales y el escrutinio público constante, las variables que definen el éxito de una empresa ya no se limitan a una hoja de Excel. Tampoco será un algoritmo donde se encuentren el candidato por mucho que la IA esté marcando las agendas.

Hoy el valor de una compañía se juega en un terreno mucho más intangible y volátil: la confianza. En este nuevo escenario, el perfil del líder ideal está obligado a evolucionar. Su hábitat de origen ya no será el cuadro de mandos financiero, sino la fusión indispensable de dos mundos que antes apenas se hablaban: la comunicación corporativa y el marketing de resultados.

En la coyuntura actual dominada por la IA, la vieja bicefalia que separaba la reputación (comunicación) del negocio puro (marketing) ha dejado de ser operativa. Mantener estas áreas como departamentos estancos -donde cada uno pelea por su propio presupuesto y su propia batalla táctica- solo genera burocracia y lentitud. La tendencia global más inteligente está siendo la integración de estas disciplinas en una sola estrategia de marca y negocio digital. Los complejos desafíos a los que se enfrentan los CEO exigen una capacitación híbrida que una la creatividad del marketing con la diplomacia corporativa y el análisis de riesgos..

Esta transformación no es una hipótesis de futuro, sino un cambio de organigrama que ya estamos presenciando en el panorama corporativo actual. El salto de directores de comunicación a los comités de dirección y ahí al puesto de CEO está emergiendo como una tendencia real. Además de comunicar bien tienen la capacidad para entender el contexto social y tecnológico actual, anticipar riesgos y conectar transversalmente la estrategia de la organización con las demandas de la sociedad. Tenemos ejemplos de este nueva capacitación y experiencia en comunicación y marketing en los CEO de Seat o Enagás pero también en el de Atresmedia.

¿Por qué no es osado apostar a que los nuevos CEO habrán sido antes responsables de la comunicación -dircom- o directores de marketing -CMO-?

Principalmente, por tres capacidades que estos perfiles dominan de forma nativa. Para empezar su visión integradora de los grupos de interés. Saben que el cliente que compra un producto (marketing) es el mismo ciudadano que exige responsabilidad social a la empresa (comunicación). En segundo lugar porque son capaces de traducir datos en emociones: no solo entienden las métricas que arroja la tecnología, sino el comportamiento humano detrás de esos números. Además, no hay que olvidar que son profesionales que saben gestionar en tiempo real. Están habituados a la incertidumbre y entrenados para apagar fuegos reputacionales con empatía y agilidad. Son capaces de asegurar la coherencia entre lo que la empresa dice y lo que realmente hace. Como advierte el profesor Faus, este aspecto es crítico hoy en día. El principal problema de las organizaciones actuales no es la falta de canales, sino el divorcio entre sus discursos oficiales y sus realidades operativas. El discurso corporativo vacío genera una desconfianza muy difícil de restaurar; la credibilidad ya no se sustenta con relatos meramente emocionales o eslóganes publicitarios, sino con evidencias transparentes y coherencia diaria.

Por tanto, el CEO del mañana ya no será un mero capataz de la eficiencia. Será un integrador cultural capaz de entender que la reputación es el activo financiero más valioso de la organización, y que el marketing es el motor que le da vida. Lo dejo dicho Warren Buffet “se necesitan 20 años para construir una reputación y cinco minutos para arruinarla. Si piensas en eso, harás las cosas de manera diferente". El Oráculo de Omaha resumía así, a la perfección, el gran reto de las corporaciones actuales. En el siglo XXI, el mayor riesgo de un negocio no es un fallo en la cadena de montaje, sino una crisis de reputación que destruya la confianza del consumidor en cuestión de segundos sin posibilidad de arreglo.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

El liderazgo sereno de Luis de la Fuente.

 (este artículo se publicó originalmente en el diario 20 Minutos el 20 de julio de 2026)

No es fácil. Abandonar el club de tus amores en el que has ganado todo como lateral izquierdo para irte a casi mil kilómetros a empezar de cero. Escuchar partido tras partido los abucheos de la grada en tu primera experiencia seria como entrenador hasta que llega el cese a mitad de temporada. Llegar a dirigir la selección de tu país y tener que apoyar, por eso mismo, al presidente de la Federación más cafre que se recuerda.

A Luis de la Fuente le ha tocado gestionar a lo largo de su vida no solo éxitos, como ser titular en las mejores temporadas de la historia del Athletic de Bilbao o ganar finales, ya como entrenador, con chavales de 19 y 21 años, pero también con la absoluta. Sino también sinsabores, como jugador hacer las maletas de Bilbao a Sevilla; salir por la puerta de atrás de Mendizorroza tras ser cesado de entrenador para que los hinchas del Deportivo Alavés no le linchasen o enterrar a tu propio hermano justo cuando tocaba el éxito con los dedos por haber alcanzado la ansiada posición del seleccionador nacional.

Lo dejó escrito Kipling y lo ha aplicado Luis de la Fuente toda su carrera “si te encuentras con el triunfo y con el fracaso, trátalos a los dos de la misma manera porque son impostores”. Es muy difícil. En el fútbol más aún. Y ni te cuento en los tiempos que vivimos en el que la polarización ha subido la temperatura de cualquier conversación.

Su liderazgo sereno explica la ausencia de estridencias en su desempeño y en sus intervenciones públicas. El protagonismo para los jugadores, la elección de los seleccionados siempre basada en el mérito y la capacidad, las victorias como las derrotas corales, el tono de voz siempre tranquilo, las opiniones impecables -como su apariencia-.

Liderazgo sereno como los grandes de la historia del deporte español. Rafa Nadal, Miguel Indurain, Pau Gasol, Andrés Iniesta o Carolina Marín.

El ciclismo de Miguel Induráin, ganador de cinco Tours de Francia y campeón en modestia y trabajo en equipo. Rafael Nadal y Carolina Marín consiguieron que miles de chicos comprendieran que el silencioso sacrificio es parte del secreto del éxito. Todos usaban, como Luis de la Fuente, después de sus triunfos, ese plural tan característico: «Hemos jugado bien» Sus éxitos eran individuales, pero el mérito con su forma de hablar se lo otorgaban siempre a un equipo. Exactamente igual que Pau Gasol o Andrés Iniesta que repartieron en todo momento, generosamente, la responsabilidad de sus logros entre sus compañeros, buscando siempre un segundo plano, evitando el uso del «yo» de tanto líder ególatra del deporte y de otras disciplinas que tantas líneas ocupan normalmente en la prensa.

El liderazgo sereno te permite gestionar altísima presión, cohesionar personalidades diferentes o conducir con calma las provocaciones del rival. Ahora solo falta que nuestro país adopte esa forma de afrontar lo que viene, con el ejemplo de Luis y sus chicos, España volverá a ganar en las finales que sin duda va a tener que vivir.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Ganar el Mundial, un cisne blanco para la economía.

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico La Información Económica el día 19 de julio de 2026)

Son legión los seguidores del fútbol estos días, la elástica patria en la final de todo un Mundial sin duda ayuda. Aunque silenciosos, no son pocos los paisanos que pasan del deporte rey e incluso se atreven a decir que les importa un bledo la final entre España y Argentina.

Me temo que están equivocados. A todos los españoles nos afecta y mucho el resultado de este Mundial. Los economistas han sido capaces de establecer una ecuación del impacto macroeconómico de lo que supone ganar un campeonato mundial para una nación. Y lo han hecho aislando el forofo que muchos llevan dentro.

Una aproximación superficial, como la que quizás trasladen todos esos que desprecian el fútbol, llevaría a situar las externalidades económicas exclusivamente en las industrias aledañas a la hostelería, la alimentación, las bebidas o el textil con las equipaciones deportivas. Sin embargo, la ciencia económica ha analizado de manera integral el impacto macroeconómico que experimenta el país que se proclama campeón mundial. ¿Es posible, por tanto, cuantificar el valor de la gloria deportiva en la contabilidad nacional?

La respuesta desde la econometría es afirmativa. El fenómeno de ganar un Mundial trasciende la mera efervescencia comercial en el sector servicios; se trata de una alteración medible de los agregados macroeconómicos estimulada por factores exógenos con consecuencias reputacionales y conductuales que impactan a la postre en ventas e inversiones.

La investigación empírica ofrece datos concluyentes. En el estudio A Kick for the GDP: The Effect of Winning the FIFA World Cup, el investigador Marco Mello aplicó un diseño de estudio de eventos y un enfoque de control sintético con series longitudinales de datos de la OCDE para concluir que ganar el campeonato del mundo de fútbol incrementa el crecimiento interanual del PIB en al menos 0,48 puntos porcentuales durante los dos trimestres posteriores a la final.

Este repunte representa una anomalía estadística positiva de gran magnitud. Para una economía de escala media-alta, una aceleración de casi medio punto porcentual en el ritmo de expansión trimestral equivale a miles de millones de unidades monetarias de valor añadido bruto que se incorporan al tejido productivo sin necesidad de estímulos monetarios o fiscales previos. Todo un dividendo económico no esperado.

La aportación más disruptiva de la literatura académica radica en la identificación del canal de transmisión de este crecimiento. Al contrario de lo que piensan esos que no han visto un solo partido del Mundial que circunscriben el efecto económico a un boom fugaz del consumo impulsado por la euforia colectiva, la evidencia empírica de la literatura especializada demuestra que el principal motor detrás de este avance es el fuerte incremento de las exportaciones netas.

El triunfo deportivo actúa como una masiva e inmediata campaña de revalorización de la "marca país" a escala global. En primer lugar, porque reducen las asimetrías de información. De modo y manera que la sobreexposición mediática coloca los productos y servicios del país campeón en una posición de visibilidad privilegiada en los mercados internacionales. En segundo lugar, por el llamado efecto halo reputacional. Se genera una asociación cognitiva implícita entre el éxito deportivo (asociado a la disciplina, la eficiencia y el talento) y la calidad competitiva del tejido empresarial de esa nación. Por último, se provoca una atracción de inversiones. Otros estudios recuerdan que la proyección de una imagen de éxito e innovación incrementa los índices de confianza exógena, favoreciendo no solo la inversión extranjera directa sino también el turismo corporativo a medio plazo.

Seguro que estos argumentos no convencen a los agnósticos del balompié y seguirán defendiendo que es una locura la fiebre por el fútbol. Y tienen razón. Es irracional. Es casi animal. Por eso el efecto económico de ganar un Mundial de fútbol está asociado también a la economía conductual o economía del comportamiento, donde no siempre la razón triunfa. Al evaluar las economías tras un triunfo de esta envergadura, se observa una materialización empírica de los animal spirits conceptualizados por Keynes y analizados contemporáneamente por Akerlof sobre cómo los shocks de confianza colectiva pueden mitigar la aversión al riesgo. Eso explicaría el shock de confianza tras un éxito deportivo.

Aunque la productividad laboral puede sufrir breves contracciones técnicas debido a los días de celebración o la distracción social, el saldo neto psicológico opera de manera expansiva. La cohesión social y el optimismo endógeno disminuyen la incertidumbre percibida por los agentes económicos, acelerando la toma de decisiones de inversión y suavizando las curvas de desaceleración cíclica.

Ganar una Copa del Mundo no debe entenderse como una panacea estructural capaz de corregir desequilibrios fiscales crónicos o baja productividad endógena. La literatura es clara al respecto: el efecto es de corta duración y la economía tiende a converger a su tasa de crecimiento potencial a partir del tercer trimestre post-torneo. Pero como en la física, un empujón inicial puede provocar un movimiento constante.

En una economía globalizada donde la reputación internacional y la confianza son activos intangibles de primer orden, el trofeo de la FIFA funciona como un catalizador macroeconómico excepcional. Es la demostración de que, en ocasiones, lo sobrevenido tiene la capacidad inequívoca de mover las agujas de los modelos econométricos más rígidos para bien. Frente al cisne negro de la pandemia -ese suceso impensable con consecuencias desastrosas- ganar el partido final de un campeonato es todo un cisne blanco para un país como España o Argentina, increíble e impagable.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Silla eléctrica

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el día 6 de julio de 2026)

Es un invento reciente. A finales del siglo XIX en las cárceles de Estados Unidos se decide sustituir la horca por un método en el que sufriera menos el preso y de paso evitar el morbo de las ejecuciones al aire libre con el condenado agonizando. En ese momento la electricidad era sinónimo de modernidad, permitía iluminar ciudades y alimentar fábricas. De ahí que se les ocurriese a los americanos esa silla de madera en la que sentar al reo y aplicarle unos electrodos con una corriente que rápidamente provocaba la muerte, todo ello en la discreción de una sala del penal.

Hoy la silla eléctrica ya ha pasado a la historia y no se usa en ningún lugar del planeta para imponer la pena de muerte, pero de alguna manera sigue muy presente en nuestras vidas.

Muchos trabajos son sillas eléctricas. Llegas a un puesto, te sientas, comienzas con tu desempeño y al cabo de un tiempo te das cuenta de que ese empleo es arriesgado para tu salud y la de tu familia. Objetivos inalcanzables, compañeros tóxicos, organizaciones ineficientes o simplemente inadecuada cualificación que aboca a que alguien, algún día, o incluso tú mismo aprietes el letal interruptor. Pasa mucho con los directivos, toda la vida preparándose para llegar a una posición de consejero delegado y sentarse el sillón del despacho que pone en la puerta una placa con el título de CEO, y resulta que el oficio es absolutamente estresante hasta el extremo de amargar la vida por vivir obsesionado con que o bien los dueños o bien los resultados acaben accionando la palanca de la corriente eléctrica.

Y qué comentar de tantas decisiones de compra. Te sientas en tu nueva casa satisfecho por la amplitud y ubicación, pero la desorbitada hipoteca, por no hablar de los gastos asociados a tantos metros, te van poco a poco erosionando como la corriente alterna de esos electrodos. O ese coche del que presumir tanto, comprado con una financiación apurada por los pelos que al cabo de unos pocos meses te ahoga y no permite siquiera llenar el depósito o asumir los caros mantenimientos del automóvil.

Hay más sillas eléctricas, desde los estudios que elegimos, a la ciudad en la que vivir y los amigos o pareja que nos tocan en suerte (o desgracia). Una vocación temprana -en ocasiones inmadura- por una disciplina profesional en la que al final y a la postre no hay salida laboral alguna más que ocasionales y precarios encargos. Una obsesión por un destino geográfico donde cumplir tus sueños sin darse cuenta de la dificultad de vivir sin el soporte familiar o los inasumibles altísimos costes de la vida. Esos amigos que en la infancia eran divertidos por gamberros que con el paso del tiempo se convierten en malas compañías o esa pareja que por idealizada te impide ver que te está llevando al patíbulo.

Gracias a Dios ya no se fabrican sillas eléctricas, por eso ahora nos toca aparcar las sillas eléctricas que aun persisten en nuestras vidas. Se puede.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

El día más feliz del año

 (este artículo se publicó en el diario 20 minutos el día 22 de junio de 2026)

No te has enterado. Este pasado sábado fue –conforme a una fórmula matemática ideada por un psicólogo británico– el día que más fácil es ser feliz en todo el año. Ya ha pasado e igual a la vista de tus recuerdos de lo que viviste anteayer, no estás de acuerdo con esa afirmación. Quizás pasaste mucho calor, las noticias de corruptelas te pusieron de mal humor, discutiste con tu familia o simplemente el wifi no funcionó, pero déjame que te cuente los razonamientos que justifican ese día tan propicio para ser feliz.

La fórmula para concluir que el 20 de junio es el día perfecto se basa en: estar al aire libre, conectar con la naturaleza, socializar con amigos y familia, temperatura agradable y luz solar, recuerdos positivos de la infancia y cercanía de las vacaciones. Esos elementos se puntúan numéricamente para todos y cada uno de los días del año y al introducirse en esa ecuación de la felicidad dan como resultado la fecha de este pasado sábado.

Los anglosajones le ponen nombre a todo y a esta jornada le han llamado el Yellow Day, es decir el día amarillo. Parece ser que la razón reside en la fuerza de esa tonalidad tan chillona, muy vinculada también al color del sol que brilla en esta época y nos da energía positiva. Me temo que no se dieron cuenta esos psicólogos que ese astro por estos lares cada vez provoca más olas de calor e incendios. Tampoco calcularon que en España junio es un mes muy malo para los autónomos –casi cuatro millones en nuestro país– que han de ahorrar para cumplir con el fisco porque se acercan los plazos del IRPF y el IVA. Esos mismos británicos que se quedaron tan contentos con su ‘día feliciano’ no tuvieron en cuenta que ahora toca decidir qué hacer en verano y la mayoría de la población está sufriendo la inflación y eso los llevará a no irse de vacaciones o acortarlas.

Qué decir de los jóvenes universitarios encerrados en bibliotecas para estudiar porque ya no existen las convocatorias de septiembre y estas semanas han de recuperar lo no superado; por no hablar del mismo caso para los estudiantes de la PAU que se la juegan a cara y cruz. Qué fácil hacer una fórmula para ser feliz y qué difícil serlo.

Solo hay una cosa por la que sí les doy la razón a los avezados del Yellow Day, y es que la felicidad, como decía Séneca, es deleitarse en el presente sin la ansiedad de pensar qué vendrá. Así que todos a disfrutar del sol por la mañana prontito, aprovechar el fresco de la noche, regocijarse con algún baño o una ducha bien fría, buscar una agradable sombra con un libro y siempre una terraza en la que corra la brisa en buena compañía. Mañana será otro día y ya habrá tiempo de contarte que también, a ese mismo autor, se le ocurrió antes el día más triste del año.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

El momento penalti de los CEO

(este artículo se publicó originalmente en la revista Business Insider el día 16 de junio de 2026)

Los directivos se enfrentan a lo largo de su carrera a muchos momentos complejos en los que se la juegan. Una caída de la valoración de la acción, el lanzamiento de un nuevo producto, cerrar divisiones deficitarias, incluso una intervención en el consejo de administración para anunciar malos resultados o una entrevista en un medio de comunicación con motivo de una crisis.

Saber gestionar estos momentos es parte del desempeño de un CEO. Porque esas coyunturas ya no son esporádicas, como antaño, sino que cada vez hay más circunstancias de este tipo en unos tiempos tan convulsos como los actuales donde sino es una catástrofe, es una guerra, la inflación o una conducta inapropiada de un directivo cuando no un ciberataque. La razón de tantos momentos difíciles que gestionar está en la alta exposición que hoy tienen las empresas a sus públicos de interés, ya sean clientes, proveedores, empleados, accionistas o gobiernos. De modo y manera que un CEO ha de explicar de manera fehaciente a esos colectivos esos hitos relevantes de su empresa, cuestión que hace décadas ni se plantearía. Hoy, no hacerlo es perder credibilidad, cuando no el trabajo de CEO.

Ahora que estamos en pleno campeonato mundial de fútbol, el CEO de Repsol, Josu Jon Imaz, explica esos momentos de la vida de un directivo, con un símil del balompié. Lo ha llamado "la soledad del lanzador de penalti". El jugador de referencia en cualquier equipo sabe que durante el Mundial tendrá que asumir la responsabilidad de tirar la falta máxima y se la jugará, pero ha de estar preparado para hacerlo. Algo así le pasa a un CEO.

Un directivo ha de ser audaz porque ha de elegir: esconderse o mirar a los ojos al problema. No tirar el penalti o bien coger carrerilla para lanzarlo. No es sencillo porque nadie garantiza qué es lo que está por llegar. Tampoco tirar el penalti significa meterlo. Pero hay una certeza: no hacer nada te lleva al abismo. Procrastinación es una palabra que viene del latín procrastinare (pro, ‘adelante’, y crastinus, ‘referente al futuro’) y se utiliza para catalogar esas situaciones en las que se posterga una acción, algo que se puede convertir en un hábito. Retrasar actividades que deben atenderse, sustituyéndolas por otras situaciones más irrelevantes o agradables, puede llevar al extremo de rozar la psicopatología. Actuar es lo contrario y es lo que toca, lanzar el penalti, aunque exige un alto grado de audacia porque el marcar no está asegurado como tampoco nada de lo que vendrá en la empresa está escrito.

Audaz porque la valentía está detrás de todos los éxitos directivos. En la tanda de penaltis de una eliminatoria o una final, el entrenador no puede ceder a la 'parálisis por el análisis', ha de tener claro quiénes son los lanzadores, no dudar ni mucho menos ponerse a estudiar en ese instante a cada jugador para saber cuáles serán los lanzadores. En la empresa la indecisión conduce a las compañías al abismo o a acabar tomando una decisión equivocada porque se acaba el tiempo.

El CEO de Repsol, además habla del "miedo escénico" como otra de las lecciones de liderazgo, también inspirada en el deporte rey. Saltar al campo y ver las gradas llenas es siempre un reto que ha de afrontarse siempre con consideración y deferencia a ese público. Un CEO no puede paralizarse ni entrar en pánico ante la junta general de accionistas ni ante una situación de crisis. Y tampoco, por muchos títulos ganados o muchos años de CEO, perder el respeto a esos aficionados. De ahí que el CEO del momento ha de tener muy en cuenta los cambios sociales que han acontecido en los que se ha instaurado una desconfianza a las empresas. No se fían de las compañías por eso hay que ganarse a la afición. Respetar el estadio es lo contrario de esos directivos que dirigen aún las compañías como si nada hubiera pasado en la sociedad en la que viven en los últimos años. Los públicos a los que se deben los CEO no lo van a permitir. Igual que las tribunas del campo de fútbol notan inmediatamente a ese jugador que ya no respeta al graderío y vive del pasado.

Cuando todo el universo se la está jugando, los CEO no pueden ser la excepción. Es así, los empleados saben que sus trabajos penden de un hilo por la IA, los jóvenes no ven futuro y los seniors amenazadas sus pensiones, los accionistas no saben si sus ahorros se esfumarán y qué decir de los gobiernos que no saben si llegarán a mañana.

Estos días he escuchado a una directiva madrileña una expresión que viene al caso "o eres cocodrilo o te conviertes en cartera". Ser CEO hoy supone ejercer una profesión de riesgo, indisociable de la audacia que he explicado. El liderazgo audaz exige moverse rápido, en terrenos muchas veces pantanosos e incluso saber defender tu empresa y posición como un saurio. Si el CEO no tira el penalti -por miedo a fallar- o pierde el respeto a los públicos a los que sirve, estará cerca de convertirse en una cartera de piel de cocodrilo, muy elegante eso sí, pero de uso meramente suntuario.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

El Papa, el ceo del mundo

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 minutos el día 8 de junio de 2026)

No lo es. Pero debería serlo. Ojalá tuviéramos un consejero delegado del mundo como Robert Prevost. El papa León XIV ha hecho lo que tenía que hacer estos días en Madrid. También ha dicho lo que tenía que decir. Caiga quien caiga. Ha visitado a las autoridades, pero también a los pobres. Recorrido el centro de Madrid, aunque deteniéndose en la periferia porque "es donde hay que empezar". Recibido en el aeropuerto por niños enfermos y Reyes. Diciendo verdades como puños en todas sus intervenciones. La prosperidad de España está basada en el acuerdo y no en el enfrentamiento actual, afirmó el pontífice. Qué peligroso alimentar la polarización para conseguir beneficios a corto plazo. Por qué ridiculizamos la caridad cuando es lo más necesario por no hablar de lo cruel que es la inmigración que tanto ignoramos cuando la vivimos en nuestras propias carnes con nuestros antepasados.

No existe un dirigente del mundo. Si el planeta fuese una empresa necesitaría un CEO como el papa León XIV. Un líder que piensa y actúa. Piensa, como acaba de demostrar en su reciente encíclica dedicada a los peligros de la tecnología. Actúa, como estos días en Madrid con numerosos gestos para dar protagonismo a los más necesitados: enfermos, pobres, migrantes y presos. Sin despreciar la importancia de las instituciones como actores de los cambios sociales a las que ha cuidado de sobremanera desde la Familia Real, clase política, sindicatos, empresarios, universitarios y artistas.

También ese gerente del mundo ha de ser moderno y clásico. Experto en inteligencia artificial (IA) como para que la primera carta a sus feligreses sea sobre esta disrupción técnica. Clásico, para citar a los santos españoles que más han aportado a la teología como Teresa de Jesús, Juan de la Cruz o Ignacio de Loyola.

Estudioso y comprometido socialmente. Prevost se graduó en matemáticas y en teología lo que no le impidió irse a las misiones durante casi dos décadas para vivir rodeado de miseria. Ese primer ejecutivo del planeta Tierra, como el santo padre, debería saber comunicar a la vez que reflexionar. Mirar hacia fuera y hacia dentro. Ponerse al frente de una vigilia y una misa ante cientos de miles de personas y rezar a solas en la intimidad de su cuarto en la Nunciatura.

Por supuesto, el que dirija el mundo ha de pensar en lo divino y en lo profano. Y el Papa lo cumple porque los que somos católicos lo consideramos como el representante de Dios en la tierra. Y es que además lo hemos visto en sus discursos de estos días: capaz de conciliar los mensajes más espirituales de la religión cristiana con las llamadas a la acción y la denuncia cruda y valiente de lo que pasa en las calles de Madrid, sin ir más lejos.

Si se piensa en quien dirige el mundo aparece inmediatamente un oligarca tecnológico o un presidente de una gran nación. Alguno puede pensar hasta en teorías conspiranoicas y en un selecto grupo de millonarios que se reúnen en lujosas mansiones. Pero a nadie le vendrá a la cabeza un humilde agustino que dice cosas como que nadie nació siendo maestro, que los jóvenes pueden cambiar la historia con el amor o que la fe no puede ser solo un museo al que visitar. Y que defiende no tener miedo porque Jesús no abandona a nadie. Bienvenido, Papa León.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC