Corrupción o corrección

 (este artículo se publicó originalmente en el diario 20 Minutos el día 25 de mayo de 2026)

José Luis Rodríguez-Zapatero ha pasado a engrosar la interminable lista de corruptos (presuntos o condenados en firme) tras el auto de la semana pasada que le investiga por numerosos delitos. Lo más grave, para mi gusto, no es el daño a la imagen de España, que lo es, sino el mensaje que de nuevo se traslada a la ciudadanía, en especial a los más jóvenes.

De alguna manera de las noticias de estos días de la trama y el nivel de vida de Zapatero -viajes, joyas y casa con piscina- consecuencia de las altas responsabilidades que ha tenido en diferentes instituciones, se colige que para triunfar hay que robar. La asociación es inmediata. Nivel de vida o magistraturas poderosas son consecuencia de saltarse la ley.

Y esa vinculación de triunfo profesional con falta de escrúpulos tiene tres consecuencias nefastas para cualquier sociedad que aspira a estar conducida por la meritocracia y el bien común. La primera es que se elimina la motivación de servir desde lo público a tu país. Quién en su sano juicio ahora se quiere preparar para entrar en un mundo como la política o presentarse a las elecciones para defender su territorio. Pero también quién, por mucha inteligencia que tenga, querrá ser juez, fiscal o alto funcionario si ha de lidiar con estos casos que fulminan el prestigio además de estar sujeto a presiones impensables.

La segunda derivada de este penoso tema, es que parece que el éxito solo se alcanza con atajos corruptos. Cuando la realidad que yo conozco por mi trabajo es que todos los triunfadores, bien profesionales que dirigen compañías, bien empresarios, siempre lo son por su preparación, altas capacidades y jornadas interminables. Nadie llega a ser CEO o dueño de una empresa que arrasa con sus productos o servicios, por casualidad o por haber dado una patada a la ley o a un colega. Al revés, los que más alto llegan suelen ser los mejores y los más correctos.

La última consecuencia es la deslegitimación de este sistema democrático que ha generado estos subproductos corruptos, por acción o por omisión. Muchos jóvenes que no vivieron la transición solo saben que esta Constitución ha permitido que políticos en el poder o al salir de él, se lucren de manera ilegal. Y esta Carta Magna no ha sido capaz de evitarlo, por mucha UCO o UDEF que veamos en las noticias, cuando ya es tarde porque llevan años delinquiendo.

Nunca les perdonaremos a esa lista interminable de políticos que con sus robos estén lesionando no solo la democracia española sino que estén privando de un mejor futuro a nuestro país alejando de los público a los mejores pero también desmotivando a que un joven crea en su méritos y capacidades para llegar donde quiera en una empresa o en la vida.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Volantazo a la derecha

 (este artículo se publicó en el periódico 20 Minutos el día 18 de mayo de 2026)

Han sido cinco largos meses con cuatro elecciones seguidas en nuestro país. Toda una carrera de fondo de las cuatro grandes ideologías españolas, eso sí, con paradas intermedias cada cinco semanas, más o menos.  Del sur al norte para volver a bajar. Empezamos en Extremadura, de ahí a Aragón y Castilla-León hasta llegar a Andalucía. Una cita con las urnas de media cada 36 días en las que se iban cogiendo puntos hasta alcanzar la meta de ayer en Sevilla. Un final de carrera que a priori era el mejor para el Partido Popular y la peor pesadilla para Sánchez. Toca sumar los puntos de todas las etapas y ver cómo ha ido esta suerte de competición.

El resultado es un PP fuerte que gana en todas las elecciones con diferencia, pero sin mayoría absoluta y por lo que parece -así ha sido en Extremadura y Aragón- eso le permite gobernar con el apoyo de Vox, que sin duda termina la carrera exhausto pero satisfecho porque es un partido clave para la gobernabilidad. La derecha en su conjunto arrasa en todos los terrenos de esta particular carrera, sea en las mesetas, en las montañas o en la costa. Un volantazo del país a la derecha, en toda regla, que será difícil que no se repita en las elecciones que se convoquen en los próximos meses, si el grupo sigue con este estado de forma.

En el pelotón perseguidor las filas se aprietan entre los diferentes equipos/partidos. El PSOE cuando presenta candidatos ministros pierde apoyos y las formaciones a su izquierda recuperan impulso, sabiendo todos ellos que gestionan la miseria de un puñado de escaños que poco valen porque el grupo ganador de todas y cada una de las etapas, a día de hoy, es inalcanzable.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Un pez llamado ceo

 (este artículo se publicó originalmente en la revista Business Insider el 14 de mayo de 2026)

Hay profesiones que triunfan de la noche a la mañana. Los yuppies en los ochenta, los blogueros con el cambio de siglo, los startaperos justo después o los influencers en la década pasada. Antes, los economistas, con el éxito de Mario Conde en Banesto; siempre los ingenieros -como la opción segura para un buen futuro- o los médicos para los aprensivos de turno.

Ahora todo el mundo quiere ser CEO. Y mi padre no sabe lo que es. Con 87 años y en plena forma, últimamente lee muchos artículos en la prensa que mencionan esa posición y el otro día me llamó para decirme que no había oído hablar jamás de ese trabajo, pero que le sonaba bien.

Para darle una explicación rigurosa del término que no fuese la traducción al español del acrónimo, acudí al diccionario. Mi sorpresa fue que, a pesar de que se han reconocido voces tan anglosajonas como pixelar o cookies, resulta que CEO no. Al parecer, la Real Academia de la Lengua se resiste a oficializar el uso de la palabra porque existe una entrada que se refiere a un pez de nombre ceo. Es un pescado de cuerpo comprimido, con una estructura ósea imponente y una piel dura. Este pez está diseñado, según cuentan los manuales de zoología, para atreverse a sobrevivir.

Algo similar a ese aguerrido pescado es lo que hoy se necesita para dirigir una empresa. Por eso me animo a escribir este artículo para que mi padre y todo el mundo entienda qué es eso de ser CEO y qué supone ahora ser el primer ejecutivo de una compañía.

Un CEO no es lo que en el siglo pasado era el presidente de una empresa, tampoco ese título de consejero delegado de una compañía que tanto se usaba hace unos años. Ahora el oficio de CEO se parece más a las características de ese pez que cita la RAE que a los trabajos de esos presidentes y consejeros delegados, tan estables, tan predecibles, tan jerárquicos.

Como el pez del mismo nombre, un CEO ha de tener la piel dura porque hoy dirigir una empresa implica exponerse a un escrutinio constante. Ya no basta con responder, como antaño, a los accionistas: ahora te evalúan los clientes, los empleados, los reguladores, los medios y cualquier persona con un móvil. Cada decisión se analiza en tiempo real y cada error se amplifica. La piel dura es resistencia: capacidad de escuchar sin hundirse, corregir sin derrumbarse y seguir adelante cuando la presión es diaria. Sin esa coraza emocional, el puesto te devora.

Como el pez ceo, el CEO ha de tener una estructura imponente, pero no en tamaño, sino en preparación. Hoy se necesita una columna vertebral firme que sostenga a la organización en un entorno líquido, donde lo que ayer era estable hoy se evapora. Esa sólida capacitación no es solo una actualización constante, aprender nuevas herramientas y entender la tecnología que cambia cada mes, sino también saber comunicar. Un CEO necesita salir del ostracismo clásico y, para ello, ha de aprender y entrenar su capacidad de explicar, convencer y conectar donde esté la gente, no como antes, donde estaban ellos —los poderosos—. Sin todo ese armazón, el CEO se tambaleará en la primera crisis.

Como el pez de nombre ceo, ha de ser audaz para sobrevivir porque la audacia se ha convertido en el rasgo que distingue a los líderes capaces de actuar cuando no hay certezas. La audacia es lo contrario de esperar a que otros decidan: es moverse cuando el futuro es incierto, asumir riesgos y avanzar, aunque el camino no esté despejado. La inteligencia artificial, el intervencionismo de lo público y la irreverencia social de la polarización han cambiado las reglas del juego. Nada es fácil; por eso solo los que se atreven son los que lideran.

Espero que entiendas ahora, Papá, lo que es un CEO. Casi como ese pez del que habla el diccionario que tanto te gusta ojear.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

No pongas de excusa a la IA

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 minutos el día 11 de mayo de 2026)

Enrico Caruso ha pasado a la historia por ser uno de los mejores tenores de la historia. Lo que no sabe tanta gente es que el cantante italiano, es considerado también el primer artista en grabar discos comerciales. Corría el año 1902, y unos aparatos con una gran bocina y un disco giratorio, inventados una década antes bajo el nombre de gramófono, empezaban a ser conocidos. Los músicos de la época vieron la invención que permitía reproducir música sin necesidad de ir a un concierto, como una amenaza para su trabajo. Se empezó a correr la idea de que los gramófonos matarían el cuarto arte, acabarían con la música en vivo y el empleo de miles de artistas. Ese mueble de madera con aparatosa trompa haría que ya nunca más apareciesen pianistas ni compositores, se decía. Caruso -muy conocido en Italia- era considerado uno de los cantantes con mayores cualidades en su país. Según me cuenta el melómano Adolfo Corujo, es entonces cuando se atreve a desafiar a una mayoría atronadora de expertos musicales de la época y decide grabar sus canciones en un disco. Y el público lo agradeció. Un millón de copias vendidas y lo que es más importante pasa a ser el primer artista global inaugurando una nueva era en la música.

Caruso creía que su trabajo era abrir puertas, no cerrarlas. Mientras otros se quejaban, él se adelantó. Otros esperaron a que “pasara la moda”, él entendió que la moda era el futuro. Y gracias a ese salto, su voz llegó a millones de personas que jamás habrían podido pagar una entrada para verlo en la Scala de Milán. Caruso no perdió nada y ganó el mundo.

Hoy estamos exactamente en ese punto con la inteligencia artificial (IA). Y, como entonces, abundan las excusas. Que si la IA nos va a quitar el trabajo. Que si ya no hará falta estudiar o aprender idiomas. Que si se equivoca siempre. Que si es mejor esperar porque vendrá otra tecnología. O lo que es peor cuando se trata de una empresa, que si la IA me obliga a despedir empleados, escondiendo que es tu producto lo que no encaja en el momento actual.

La IA no viene a sustituir, viene a multiplicar. A hacernos más rápidos, más creativos, más productivos. A quitar tareas pesadas para poder dedicarnos a lo que realmente importa. A abrir puertas que no sabíamos que existían. Pero para eso hay que atreverse a usarla. Igual que Caruso tuvo la audacia de cantar delante de un mamotreto de metal, madera y cera.

La historia económica demuestra que lo nuevo mata pero solo lo malo; siempre pervive lo bueno. La radio no acabó con los periódicos. La televisión no acabó con el cine. Internet no acabó con los libros. Las calculadoras no acabaron con las matemáticas. Spotify no acabó con la música. Y la IA no va a acabar contigo...si estás preparado.

Caruso no fue el mejor porque cantó más fuerte. Fue el mejor porque entendió el primero que la tecnología era el altavoz para llegar más lejos. Hoy tú -como trabajador pero también como empresario- tienes uno infinitamente más potente con la IA. Deja las excusas y ponte a ello.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

El CEO será audaz ( o no será)

(este artículo se publicó originalmente en el periódico El Heraldo de Aragón el día 5 de mayo de 2026)

No sé cuándo escuché por primera vez el término de CEO, quizás leyendo a finales de los noventa el auge de las empresas de internet que estaban siempre dirigidas por un ambiciosos tecnólogo con ese cargo. Las gráficas de uso del acrónimo CEO en nuestro idioma demuestran que apenas se usaba en el año 2000 y hoy su penetración es del 100%. Y ahora además todo el mundo aspira a ser CEO. Pero no un directivo cualquiera, sino aquel que manda en la empresa y lleva en su tarjeta de visita las siglas anglosajonas de CEO (chief executive officer) o si se prefiere consejero delegado. Por eso conviene explicar bien qué supone en estos tiempos ser el primer directivo de una compañía para que nadie se lleve a engaño.

Hoy para poder ser CEO hay que armarse de un liderazgo audaz.  Durante los últimos diez años he tenido el privilegio de conocer a muchos CEO gracias a las universidades en las que soy profesor, también he trabajado mano a mano con algunos de ellos en situaciones críticas de sus compañías.  Toda la vida fue difícil el trabajo del máximo directivo empresarial, en los últimos años se ha vuelto una profesión de riesgo: la permanencia en dicha posición es de solo cinco años según un informe Russell Reynolds. Cada vez más CEO cesan (para un estudio de Korn Ferry el 77% de las empresas cotizadas en España han renovado a su CEO en los últimos tres años). Además, es muy improbable volver a ser CEO tras una salida y es que el título de CEO supone toda una losa: ha subido hasta un 80% el porcentaje de directivos que no sobrepasan los 30 meses de mandato. Despedidos, enfermos por la intensidad del trabajo o perseguidos por la ley o incluso por enemigos.  Recuérdese la renuncia por estrés de Horta-Osorio, primer ejecutivo de un banco británico; los suicidios de varios directivos de una conocían empresa o cómo el todopoderoso director ejecutivo de Renault acabó con sus huesos en la cárcel, por no hablar del asesinato en Nueva York del CEO de United Healthcare en diciembre de 2024. El filósofo Nassim Taleb explicó en su libro “Jugarse la piel” que, para tener voz en las decisiones, has de pagar parte del precio si algo sale mal. Así están los CEO ahora mismo: jugándose el pellejo. 

Por todo lo anterior, la lista de especificaciones a cumplir por los candidatos a CEO ha crecido tanto que ya no se encuentran aspirantes que sepan de nuevos clientes, de finanzas, también de leyes e inteligencia artificial, a la vez que sean empáticos y resilientes. Las empresas están habilitando planes de contingencia como recurrir a profesionales de la casa, unificar cargos, direcciones colegiadas, CEO interinos y hasta dejar desierta la posición.  

Aun así, muchos CEO siguen en sus puestos. Y conforme a mi experiencia el ingrediente fundamental de los CEO exitosos del momento es la audacia. El rasgo que les blasona es el atrevimiento para tomar decisiones sabiendo que se la están jugando. 

Audaz porque hay dos opciones para afrontar lo que viene. O esconderse o plantarle cara. No es sencillo porque no sabemos exactamente qué es lo que está por llegar. Intuimos que tiene que ver con la tecnología y la polarización. Actuar es lo contrario a la “parálisis por el análisis” y es lo que toca, aunque exige un alto grado de valentía porque nada de lo que vendrá está escrito.

Audaz porque la osadía está detrás de los grandes logros empresariales a lo largo de la historia económica mundial. El atrevimiento en la gestión empresarial supone explorar nuevos mercados, reinventar las compañías, desaprender lo aprendido durante años porque todo es diferente. 

Audaz porque los cambios sociales que han acontecido tras la crisis financiera y la pandemia inhabilitan a los que dirigen aún las compañías como si nada hubiera pasado. Los públicos a los que se deben los CEO no lo van a permitir. Los clientes ya están en otros sitios, los proveedores lo padecen y los inversores por defecto piensan en el futuro, por no hablar de la opinión pública. 

Esa osadía es el rasgo de un nuevo liderazgo en una época en que casi todo ha pasado a ser épico. Desde la política a las decisiones de compra. Audacia con la que no se puede comerciar; es lo contrario a ese liderazgo transaccional que cambiaba sudor por sueldo. La valentía no tiene precio, no hay salario que la propicie o la pague; tampoco un bonus o una escuela de negocio que la haga posible. Es una característica consustancial al liderazgo transformacional. Solamente los CEO transformarán compañías y seguidores si son capaces de liderar con audacia los tiempos revueltos que ya han llegado. Aunque arriesguen el pellejo, será la única manera de ser CEO.

Este es un poderoso mensaje también para los jóvenes que pronto entrarán en el mercado laboral y viendo las noticias piensen que todos los jefes son como esos políticos corruptos. No es así. Un país como España se sostiene por sus empresas y por líderes que las dirigen en las antípodas de esa forma de ser tan despreciable. CEO capacitados y audaces que se ganan cada día su posición con alta exigencia y con no pocas renuncias personales. 

Iñaki Ortega es doctor en economía y director general de LLYC en Madrid

Todo lo que sabes sobre los mayores es mentira

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico Ethic el 29 de abril de 2026)

Durante miles de años ser mayor era sinónimo de pobreza y fragilidad. Acercarse a los sesenta años suponía una salud precaria que hacía imposible seguir siendo productivo. Los trabajos eran fundamentalmente en el campo o en la manufactura y al fallarles la vista o las articulaciones a los mayores se les apartaba por joven mano de obra, salvo honrosas excepciones en los gremios de oficios. Al mismo tiempo sin haberse inventado todavía los sistemas de pensiones, la vida de las personas mayores sin ingresos –ni medios para lograrlos– estaban abocadas a depender de la ayuda de sus hijos o de la beneficencia.ç

No es hasta hace unas pocas décadas cuando se universalizan los sistemas de pensiones y, más recientemente, la desaparición de empleos penosos que exigen fuerza física en condiciones insalubres. También en los últimos cincuenta años hemos vivido un proceso de alargamiento de la vida pasando de esperanzas de vida de unos sesenta años a superar los ochenta años. De igual manera la salud de los cada vez más numerosos segmentos de personas mayores ha mejorado sustancialmente. Se habla ya de una «juvenescencia» en contraposición con el envejecimiento o senescencia. Cada vez los mayores no solo parecen más jóvenes, sino que así lo demuestran sus exámenes médicos o cualquier evento deportivo en el que participan.

Pero en la mentalidad de las sociedades, esta cuestiones tan recientes suponen solo unos pocos años en una línea del tiempo de siglos y siglos. De modo y manera que la cultura predominante hacia los mayores está basada en un constructo que identifica a las personas de 55 años como inactivos, extractivos, anticuados y frágiles. Simple y llanamente porque quizás durante gran parte de la historia de la humanidad fue así. Pero ya no. Y es profundamente injusto que la mayoría de la sociedad les siga viendo así cuando la realidad de los datos lo desmiente.

Sirva esta reflexión para acabar con los mitos –cuando no mentiras sociales– que se han instalado sobre la población mayor. El mantenimiento de esas falsedades no es solo una injusticia social en un país como España donde uno de cada tres habitantes ha superado los cincuenta y cinco años, sino que perpetúa un edadismo que lastra el crecimiento económico.

En primer lugar, no es cierto que los senior son inactivos. A día de hoy hay más de 5 millones de seniors activos (55-70 años) frente apenas 4 millones de jóvenes (16-29 años) según la EPA. Si hablamos de mayores extractivos como se suele equivocadamente hacer, tendremos que decir que los datos lo refutan, ya que según FEDEA financian con sus impuestos el 42,7% del gasto público siendo el 34% de la población. Por otro lado, la obsolescencia es otra de la aparentes verdades sobre el colectivo de mayores, en especial la tecnológica.

Pues bien, la estadísticas oficiales de Eurostat año tras año demuestran que no es así y una aplastante mayoría del 80% no padece brecha digital. Compran, se informan y socializan por internet. Por último, es habitual los términos paternalistas al hablar de este grupo de edad con el grimoso uso de la expresión «nuestros mayores» que muestra la forma de verlos como un grupo frágil al que hay que ayudar. Sin embargo, los mayores españoles suponen el 68% de todo el ahorro del país y los que más transferencias hacen a sus familias, conforme el análisis realizado por el centro de investigación ageingnomics. ¡Son ellos los que cuidan y ayudan!

Mentiras que como tachuelas se han clavado en nuestra cultura y que urge arrancar del ideario social. El alargamiento de la vida con salud y economía es una bendición soñada durante miles de generaciones que hemos de saber aprovechar. La conocida como silver economy o economía plateada resume el dividendo demográfico de una numerosa cohorte canosa. Una economía que puede ser pujante basada en el aumento de la oferta de mano de obra senior (solamente hoy hay más de un millón de seniors autónomos frente a apenas 200.000 jóvenes que trabajan por cuenta ajena). Pero también en la generación de una oferta de bienes y servicios a los senior que supone el 39,3 % del consumo español y el 37,8% de todo el IVA pagado en nuestro país.

Sin duda esta oferta podría crecer con una industria para los mayores de turismo, ocio, tecnología, servicios financieros o residencial que todavía es incipiente porque las empresas y los gobiernos no se han dado cuenta de que los mayores de 2026 tienen poco o nada ver con los de toda la historia de la humanidad.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

Tanques o mantequilla

 (artículo publicado en el diario 20 Minutos el día 27 de abril de 2026)

Este viejo dilema es usado por los economista para ilustrar un principio clave de la ciencia social. Los recursos son escasos, por tanto, hay que elegir a qué dedicarlos. Si un país invierte en seguridad, es decir gasta más en sus presupuestos en defensa -léase tanques- quedarán menos ingresos para dedicar a otras cuestiones, por ejemplo, gasto social u otros bienes básicos, de ahí lo de mantequilla que era un elemento clave de la alimentación de la población cuando se acuñó la frase que titula este artículo.

Al parecer en los años 30 del siglo pasado, en pleno proceso de entreguerras, Alemania apostó por rearmarse para lo cual necesitaba hacer fuertes inversiones, aunque eso fuese a costa de la escasez de alimentos. Las autoridades defendían por aquel entonces que “la alternativa era entre el hierro de los cañones y los tanques que hacen fuertes a los países, o bien la manteca que solo engorda a la gente”. Una década después el profesor y Nobel de economía Samuelson ilustró sus manuales de economía con esta expresión para de una manera sencilla hacer entender qué es el coste de oportunidad. Básicamente que el dinero es finito, y si lo dedicas a una cosa, dejas de hacer otras

Ahora de nuevo la expresión “tanques o mantequilla” ha vuelto a la actualidad. En Ucrania han resuelto la disyuntiva con un préstamo de la Unión Europea que le permitirá seguir gastando en cientos de miles de drones para defenderse de Rusia sin que sus ciudadanos pierdan sus pensiones o su sistema público de salud. Estados Unidos también tiene una encrucijada porque su guerra en Irán le supone millones de dólares cada día por tener a su ejército en Oriente Medio que hay que financiar con deuda o impuestos a una población que empieza además a sentir el alza de los precios. Por aquí también se aplica la famosa dicotomía: desde el gobierno americano ya se habla de expulsar a España de la OTAN por la posición de Pedro Sánchez de no querer colaborar en la operación especial de Irán. Pero el presidente español considera que su discurso pacifista le otorga más apoyos de cara a las siguientes citas electorales. De nuevo el concepto de coste de oportunidad aparece: el enfrentamiento con a los aliados occidentales por no apoyar un aumento de gasto en defensa, otorga votos, pero la consecuencia es que esos socios dejarán de traer inversiones a nuestro país. Si para Trump la cuestión es “tanques o votos” para Sánchez será “pancarta o mantequilla”.

En mis clases explico que este dilema de lo que gasto en una cosa no lo puedo gastar en otra, se resuelve haciendo más grande la propia economía. Si se logra crecer lo suficiente el PIB habrá recursos para todo. Parece fácil en el gráfico que pinto en la pizarra, mucho más complejo en la realidad.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC