Aviso a navegantes.

 (este artículo se publicó originalmente en el diario 20 Minutos el día 1 de septiembre de 2026)

Mi verano es en un pueblo que lleva una ballena en su escudo. El restaurante en el que nos gusta cenar es una casa de pescadores que tiene por cimientos nada más y nada menos que la cabeza de una ballena. La Virgen más visitada en esa costa está en una roca de un acantilado y fue construida por unos balleneros que sobrevivieron a una tormenta.

Pero este año en esta parte del litoral no se hablaba de ninguna ballena sino de un delfín. Nada de poderosos mamíferos de 50 metros sino todas las conversaciones versaban sobre un simpático delfín que ha hecho de la bahía su hábitat. En julio y agosto no ha habido ningún regatista que no haya disfrutado de sus piruetas o bañista privado de nadar a pocos metros.

Hemos pasado por este lares de temer a una ballena a buscar una foto con el amigable delfín. De morirnos de miedo ante la aparición del temido cetáceo a suspirar por zambullirnos cerca del adorable primo.

Quizás esto que está pasando no tiene que ver con la moratoria internacional de la caza de ballenas de los años ochenta, ni tampoco con que el sector pesquero languidezca y ni mucho menos con que el delfín sea sinónimo de nobleza desde la Odisea o la televisiva serie Flipper. Igual la razón está en algo que supera las fronteras del golfo de Vizcaya y tiene que ver con el liderazgo. Sí, hablamos de algo más que de zoología para acabar chapoteando en la gestión empresarial.

Las empresas han estado acostumbradas a ser poderosas ballenas, fuertes, temidas, rocosas, invencibles por muchos arponazos que recibieran o misiones para cazarlas. Compañías pacientes y profundas. Grandes empresas que vivían como las ballenas décadas y décadas, que eran fuente de riqueza inagotable y parte del paisaje económico. ¡Quién no recuerda una gran empresa en su infancia cerca de su casa o colegio! En mi caso Michelin o Mercedes estaban tan presentes en la conversación de los chavales como el Athletic de Bilbao o el Baskonia.

Pero todo eso ha cambiado. Las empresas han tenido que convertirse en delfines para sobrevivir. Ágiles y comunicando constantemente. Como los delfines empatizando y cooperando con su entorno sin esconderse. Buscando la interacción y la complicidad de sus agentes de interés. Autoritas frente a potestas. Líderes empresariales, como delfines que atraen y convencen, frente a esos "liderazgos ballena" basados en el temor del incumbente.

Y es que en las compañías todavía conviven dos formas de liderar que, como en el océano, determinan la supervivencia. La primera es la del delfín, ese animal que avanza en grupo, juega para aprender y se comunica sin descanso. La segunda es la de la ballena, majestuosa y poderosa, pero lenta en sus movimientos y distante en sus señales. Ambas metáforas ayudan a entender por qué algunas organizaciones prosperan en la incertidumbre y otras se hunden en ella.

El líder delfín es ágil. No espera a tener toda la información para actuar porque sabe que, en tiempos líquidos, la perfección llega tarde. Se mueve con inteligencia social, escucha, pregunta y conecta. Su autoridad no nace del tamaño del despacho sino de la confianza que genera. Como los delfines, que juegan para explorar, este líder convierte la curiosidad en innovación y el error en aprendizaje compartido.

El líder ballena, en cambio, confía en la inercia. Su tamaño —procesos, jerarquías, burocracia— le da seguridad, pero también le resta maniobrabilidad. Comunica poco y desde lejos, como esos cantos que tardan minutos en llegar a la superficie. Protege a su equipo, sí, pero desde un paternalismo que termina desconectándolo de la realidad del cliente y del mercado.

Volviendo a mis terminadas vacaciones, las ballenas se han dejado de avistar y en cambio los delfines son la atracción de los visitantes. Aviso a navegantes. Esa vieja expresión de los boletines náuticos que alertaba de novedades o cambios en la costa sirve hoy para todos los líderes o que aspiran a serlo: toca adoptar los valores del pequeño cetáceo y abandonar los del grande.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Un marshmallow para los CEO.

 (este artículo se publicó originalmente en la revista Business Insider el día 21 de agosto de 2026)

Aquí lo llamamos nubes. Los mayores del lugar prefieren usar el término malvavisco. Y los más viajados se refieren a esta golosina como marshmallow. Es un cilindro rosa por fuera y blanco por dentro de textura esponjosa que se vende en cualquier tienda de chucherías. Hay mil variaciones en colores y formas y lleva entre nosotros más de dos mil años. En Egipto comenzó a utilizarse como manjar del faraón con propiedades medicinales. Al hervir la raíz del malvavisco se conseguía una savia que mezclada con miel aliviaba los dolores de garganta. Los franceses hace dos siglos convirtieron la receta en un dulce muy apreciado en todas las confiterías sustituyendo las hierbas por la gelatina. Después de la segunda guerra mundial los americanos industrializaron el proceso y se convirtió en la golosina preferida en Estados Unidos comercializada como marshmallow, que es el nombre del arbusto en inglés.

En los años sesenta, en pleno auge de las nubes dulces, la universidad de Stanford puso en práctica un experimento psicológico para medir el autocontrol utilizando esa chuchería. Así nace el “test marshmallow”. En una sala blanca sin decoración y solo con una mesa vacía salvo esa golosina, se fueron sentando niños de unos cinco años. Un profesor explicaba a cada uno que iba a salir de la sala quince minutos y le dejaría a solas con el malvavisco, pero si esperaba hasta que volviera sin comérselo, recibiría un premio. Se trataba de medir la capacidad de resistencia ante una tentación. Tras cientos de pruebas, únicamente un tercio de los niños aguantó sin comerse el dulce. Esos valientes usaron trucos para huir del capricho como taparse los ojos, distraerse con canciones o juegos de manos o mirar a la pared en lugar de a la mesa.

El experimento no obtuvo los aprendizajes por lo anterior sino por hacer un seguimiento de la vida adulta de todos los chavales que participaron. Los que resistieron al deseo de comerse inmediatamente el marshmallow, obtuvieron décadas después mejores resultados académicos en sus estudios, menor índice de masa corporal, bajos o nulos consumos de drogas, así como mayor éxito laboral y en sus relaciones afectivas.

Han pasado los años y aunque la dichosa prueba ha sufrido muchas matizaciones, sigue muy actual la necesidad de autocontrol y motivación en muchas facetas de la vida en especial cuando hablamos de profesiones como ser CEO. 

Un directivo no puede dejarse llevar por los impulsos, entre otras cosas, como demostraron algunos investigadores años después de la prueba de las nubes, algunos niños podían haber ido con hambre u otros venir de familias necesitadas en la que la palabra dada no vale nada. 

Los CEO pueden afrontar determinadas decisiones repletos de sesgos o incluso de agotamiento, y abdicar del autocontrol. Por ejemplo, el sesgo de resultado lleva a pensar que acertar en decisiones pasadas, hará que se acierte de nuevo con lo que en muchas ocasiones apenas se reflexionan las acciones gerenciales; de igual manera el estrés por acumulación de tareas lleva a exactamente el mismo resultado que la trampa mental anterior. Por no hablar de la inmediatez que la tecnología con las redes sociales y el comercio electrónico nos ha traído o los métodos de gestión mal entendidos que priorizan la agilidad y los sprints. Si por querer trasladar cercanía en redes sociales se da "me gusta" sin pensar o se comparte contenidos de otros sin revisar, esos directivos serán como los niños que se comían las chuches nada más salir el instructor. O aquellos CEO que interpretan los métodos agile como si fueran los cien metros lisos, están abocados a convertir a sus equipos en el muchacho impaciente que devoró la golosina.

El autocontrol es consustancial a un liderazgo efectivo en una empresa, los CEO han de ser audaces, pero eso no significa imprudentes, la valentía para tomar decisiones no exime de la reflexión, aunque sí es incompatible con "la parálisis por el análisis". Saber gestionar los sesgos cognitivos, los atajos mentales que los humanos nos ponemos, exige controlar esos espíritus animales que Keynes menciona en su teoría económica.

El buen liderazgo del CEO también lleva a motivarse él mismo para no caer en la gratificación a corto plazo sino pensar más allá de los resultados del ejercicio. Un ejercicio que ayuda, sin duda, a mejorar la capacidad de motivar a tus equipos. Los niños ganadores del experimento sabían, como los buenos CEO, que si aplicaban la paciencia obtendría un premio mayor que la nube dulce, al mismo tiempo tenían claro que las reglas del profesor funcionaban como una suerte de instrucciones a cumplir. Y, por supuesto, para luchar contra la tentación idearon sus propios métodos -que funcionaron- para que el tiempo pasase rápido. 

Paciencia, cumplimiento e innovación resumen la actitud de esos niños que deben aplicarse muchos CEO del momento, para que sus empresas al cabo de décadas sean exitosas como las trayectorias de esos conejillos de indias.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Lugares que ya no existen.

 (este artículo se publicó originalmente en el diario 20 Minutos el día 18 de agosto de 2026)

Siguen en los mapas. Son playas, calles o bares pero en realidad ya no existen. Puedes llegar a esos sitios pero son muy diferentes a cómo los recordabas. Por eso ya no están, aunque el navegador diga otra cosa, solo perviven en tu memoria. 

Estas semanas de descanso son proclives a descubrir ese tipo de lugares. Vuelves a sitios que no frecuentas habitualmente como la ciudad que te vio nacer, la tierra de tus antepasados o la casa de veraneo. 

De repente la solitaria playa que tanto añorabas se ha convertido en el metro en hora punta. La amplia calle en la que jugabas con tus primos es un oscuro callejón. El auténtico caserío donde merendabas es ahora un restaurante que cobra como si tuviera una estrella Michelín. La divertida taberna donde quedabas con tus amigos de la universidad se ha convertido en un gastrobar.

Es como si alguien hubiera cambiado el decorado de toda tu vida, tus recuerdos no coinciden con lo que te devuelve la realidad del momento.

Qué decir del idílico camino que subía a lo alto del monte que ahora es una carretera asfaltada en la que está prohibido el paseo. O la zona de tiendas en la que había una mercería, una churrería, un ultramarinos y el kiosko de chuches que se ha transformado en todo una avenida de franquicias sin personalidad alguna que se repiten miméticamente en cualquier ciudad. El campo de fútbol del colegio que te parecía inmenso, está por debajo de una cancha reglamentaria. Las escaleras que jugabas a saltar con tus amigos, no son como las de la plaza de España de Roma que recordabas, sino apenas una sencilla hilera. La oficina de tu primer empleo no es imponente como la viste el día que empezaste a trabajar.

Pero lo que más pena da son esos sitios que no serán los mismos porque los protagonistas de los recuerdos ya no están. El tiempo pasa y unos crecen y otros -por desgracia- mueren. Los parques sin tus hijos son sitios insulsos. Los bancos de la calle sin una novia con la que charlar son puro mobiliario urbano. El cabo de Higer no será igual sin el patrón de la piragua. El bar de copas sin mi amigo Oscar es ya otra cosa.

Por suerte, hay otros lugares que ya no existen. Los cascos viejos del País Vasco tomados por los fanáticos en los que no podías entrar si tenias aprecio a tu vida o los descampados de Madrid llenos de yonquis. La ría de Bilbao maloliente o las cercanas playas con el baño prohibido por contaminación. Por no hablar de mi barrio con las aceras a medio hacer y el polvo de las obras en todas partes.

Es verdad que vivimos de los recuerdos. Y la nostalgia no siempre es la mejor compañera. La buena noticia es que nos queda verano por delante para generar nuevos lugares que grabar en nuestra retina y nos alegren este invierno y los que nos quedan.

NOTA: Este artículo no se hubiera podido escribir sin ese directivo de Eurostars Hotel Company que se le ocurrió crear un premio literario para que en 2025 lo ganara Espido Freire con Guía de Lugares que ya no existen

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Solo un cerebro en verano.

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el 4 de agosto de 2026)

Un médico americano en los años 50, frustrado porque cada vez atendía más pacientes con enfermedades cuyo origen no estaba en nada físico sino en la ansiedad, se puso a investigar el comportamiento de la mente humana. 

Formuló la teoría de los tres cerebros que se popularizó rápidamente. Conviven en nuestra cabeza, el cerebro reptiliano, el límbico y el racional. El reptiliano es el cerebro más antiguo y permitía al homínido sobrevivir en medios hostiles gracias a los reflejos para no morir atacado por una bestia. El segundo es el límbico y explicaba -entonces- fundamentalmente las emociones, vínculos familiares, pero también odios y conflictos tribales. Finalmente, el neocórtex, el más reciente que alcanza su máximo desarrollo con el homo sapiens; es el racional, causante del sentido común y el pensamiento lógico. Los tres han llegado a nuestro días y perviven en nuestro cerebro.

El tiempo permitió perfeccionar esta teoría, pero muchos de esos hallazgos siguen muy presentes hoy en día en el que nos comportamos como reptilianos, sin pensar apenas y respondiendo con inmediatez a impulsos que nos llegan en las redes sociales. Al mismo tiempo, las emociones están en todas y cada una de nuestras decisiones, ya que asistimos a una polarización que nos mediatiza. La racionalidad, por mucha IA de la que tanto hablamos, ha desaparecido de nuestras acciones, ya que las trampas mentales de los dos primeros cerebros nos impiden aplicar la lógica en nuestro día a día.

Solo así se explica que no encontremos un punto de consenso estas semanas en temas de tanto impacto en nuestro país como los incendios o la inmigración. Todo está teñido de hiperactividad y vehemencia, quedando los análisis pausados y racionales desplazados incluso en las personas más sensatas.

El doctor McLean explicaba el funcionamiento del cerebro de su teoría de una manera aún más sencilla: en nuestra cabeza conviven un cocodrilo, un caballo y un ser humano. Los tres intentan tomar las decisiones al mismo tiempo, lo que explica en gran parte los conflictos internos en nuestra mente con las consecuencias en la salud que tanto preocupaban al célebre galeno. Si llevamos la metáfora a los asuntos de este verano, es imposible tomar las decisiones adecuadas en temas capitales para España como sus bosques y su convivencia si ponemos a los mandos a un cocodrilo o un caballo. Atacar como un caimán (para defenderse de las críticas) o hiperactuar como un potro desbocado (de cara a simular respuestas a las crisis) no es la mejor manera de gestionar estos momentos tan críticos. En cambio, el cerebro racional ha brillado por su ausencia porque las dos bestias lo impiden.

Aunque en nuestra mano no esté, seguramente, solucionar los grandes problemas de nuestro país, sí gestionar nuestras vicisitudes que no son pocas. Por eso me atrevo, ahora que la mayoría del país está en vacaciones, a pedir que se desenchufen los dos primeros cerebros -el reptiliano y el límbico- y rogar que el neocórtex recupere el espacio que nunca debió perder durante los meses anteriores de trabajo. Leer, entender los puntos de vista diferentes al nuestro, profundizar en nuestras propias convicciones, contrastar nuestra dudas con fuentes solventes y salir de la burbuja que nos impide ver la realidad tal y como es, no como nuestros sesgos nos la muestran. Unas semanas por delante para amordazar al cocodrilo y atar al caballo, le bastarán a nuestro neocórtex para empezar el curso renovado de fuerzas para luchar contra tanta falta de lógica a nuestro alrededor.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR