Se busca CEO.

 (este artículo se publicó originalmente en la revista Business Insider el día 20 de julio de 2026)

El camino tradicional hacia el despacho del CEO está cambiando de dirección. Durante décadas, la ruta más directa estaba reservada casi en exclusiva para los perfiles financieros o de operaciones. Técnicos brillantes e introspectivos optimizando costes y gestionando recursos bajo métricas tangibles. Sin embargo, en un entorno como el actual, dominado por la épica, la sobreexposición de los nuevos liderazgos, el poder de las redes sociales y el escrutinio público constante, las variables que definen el éxito de una empresa ya no se limitan a una hoja de Excel. Tampoco será un algoritmo donde se encuentren el candidato por mucho que la IA esté marcando las agendas.

Hoy el valor de una compañía se juega en un terreno mucho más intangible y volátil: la confianza. En este nuevo escenario, el perfil del líder ideal está obligado a evolucionar. Su hábitat de origen ya no será el cuadro de mandos financiero, sino la fusión indispensable de dos mundos que antes apenas se hablaban: la comunicación corporativa y el marketing de resultados.

En la coyuntura actual dominada por la IA, la vieja bicefalia que separaba la reputación (comunicación) del negocio puro (marketing) ha dejado de ser operativa. Mantener estas áreas como departamentos estancos -donde cada uno pelea por su propio presupuesto y su propia batalla táctica- solo genera burocracia y lentitud. La tendencia global más inteligente está siendo la integración de estas disciplinas en una sola estrategia de marca y negocio digital. Los complejos desafíos a los que se enfrentan los CEO exigen una capacitación híbrida que una la creatividad del marketing con la diplomacia corporativa y el análisis de riesgos..

Esta transformación no es una hipótesis de futuro, sino un cambio de organigrama que ya estamos presenciando en el panorama corporativo actual. El salto de directores de comunicación a los comités de dirección y ahí al puesto de CEO está emergiendo como una tendencia real. Además de comunicar bien tienen la capacidad para entender el contexto social y tecnológico actual, anticipar riesgos y conectar transversalmente la estrategia de la organización con las demandas de la sociedad. Tenemos ejemplos de este nueva capacitación y experiencia en comunicación y marketing en los CEO de Seat o Enagás pero también en el de Atresmedia.

¿Por qué no es osado apostar a que los nuevos CEO habrán sido antes responsables de la comunicación -dircom- o directores de marketing -CMO-?

Principalmente, por tres capacidades que estos perfiles dominan de forma nativa. Para empezar su visión integradora de los grupos de interés. Saben que el cliente que compra un producto (marketing) es el mismo ciudadano que exige responsabilidad social a la empresa (comunicación). En segundo lugar porque son capaces de traducir datos en emociones: no solo entienden las métricas que arroja la tecnología, sino el comportamiento humano detrás de esos números. Además, no hay que olvidar que son profesionales que saben gestionar en tiempo real. Están habituados a la incertidumbre y entrenados para apagar fuegos reputacionales con empatía y agilidad. Son capaces de asegurar la coherencia entre lo que la empresa dice y lo que realmente hace. Como advierte el profesor Faus, este aspecto es crítico hoy en día. El principal problema de las organizaciones actuales no es la falta de canales, sino el divorcio entre sus discursos oficiales y sus realidades operativas. El discurso corporativo vacío genera una desconfianza muy difícil de restaurar; la credibilidad ya no se sustenta con relatos meramente emocionales o eslóganes publicitarios, sino con evidencias transparentes y coherencia diaria.

Por tanto, el CEO del mañana ya no será un mero capataz de la eficiencia. Será un integrador cultural capaz de entender que la reputación es el activo financiero más valioso de la organización, y que el marketing es el motor que le da vida. Lo dejo dicho Warren Buffet “se necesitan 20 años para construir una reputación y cinco minutos para arruinarla. Si piensas en eso, harás las cosas de manera diferente". El Oráculo de Omaha resumía así, a la perfección, el gran reto de las corporaciones actuales. En el siglo XXI, el mayor riesgo de un negocio no es un fallo en la cadena de montaje, sino una crisis de reputación que destruya la confianza del consumidor en cuestión de segundos sin posibilidad de arreglo.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

El liderazgo sereno de Luis de la Fuente.

 (este artículo se publicó originalmente en el diario 20 Minutos el 20 de julio de 2026)

No es fácil. Abandonar el club de tus amores en el que has ganado todo como lateral izquierdo para irte a casi mil kilómetros a empezar de cero. Escuchar partido tras partido los abucheos de la grada en tu primera experiencia seria como entrenador hasta que llega el cese a mitad de temporada. Llegar a dirigir la selección de tu país y tener que apoyar, por eso mismo, al presidente de la Federación más cafre que se recuerda.

A Luis de la Fuente le ha tocado gestionar a lo largo de su vida no solo éxitos, como ser titular en las mejores temporadas de la historia del Athletic de Bilbao o ganar finales, ya como entrenador, con chavales de 19 y 21 años, pero también con la absoluta. Sino también sinsabores, como jugador hacer las maletas de Bilbao a Sevilla; salir por la puerta de atrás de Mendizorroza tras ser cesado de entrenador para que los hinchas del Deportivo Alavés no le linchasen o enterrar a tu propio hermano justo cuando tocaba el éxito con los dedos por haber alcanzado la ansiada posición del seleccionador nacional.

Lo dejó escrito Kipling y lo ha aplicado Luis de la Fuente toda su carrera “si te encuentras con el triunfo y con el fracaso, trátalos a los dos de la misma manera porque son impostores”. Es muy difícil. En el fútbol más aún. Y ni te cuento en los tiempos que vivimos en el que la polarización ha subido la temperatura de cualquier conversación.

Su liderazgo sereno explica la ausencia de estridencias en su desempeño y en sus intervenciones públicas. El protagonismo para los jugadores, la elección de los seleccionados siempre basada en el mérito y la capacidad, las victorias como las derrotas corales, el tono de voz siempre tranquilo, las opiniones impecables -como su apariencia-.

Liderazgo sereno como los grandes de la historia del deporte español. Rafa Nadal, Miguel Indurain, Pau Gasol, Andrés Iniesta o Carolina Marín.

El ciclismo de Miguel Induráin, ganador de cinco Tours de Francia y campeón en modestia y trabajo en equipo. Rafael Nadal y Carolina Marín consiguieron que miles de chicos comprendieran que el silencioso sacrificio es parte del secreto del éxito. Todos usaban, como Luis de la Fuente, después de sus triunfos, ese plural tan característico: «Hemos jugado bien» Sus éxitos eran individuales, pero el mérito con su forma de hablar se lo otorgaban siempre a un equipo. Exactamente igual que Pau Gasol o Andrés Iniesta que repartieron en todo momento, generosamente, la responsabilidad de sus logros entre sus compañeros, buscando siempre un segundo plano, evitando el uso del «yo» de tanto líder ególatra del deporte y de otras disciplinas que tantas líneas ocupan normalmente en la prensa.

El liderazgo sereno te permite gestionar altísima presión, cohesionar personalidades diferentes o conducir con calma las provocaciones del rival. Ahora solo falta que nuestro país adopte esa forma de afrontar lo que viene, con el ejemplo de Luis y sus chicos, España volverá a ganar en las finales que sin duda va a tener que vivir.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Ganar el Mundial, un cisne blanco para la economía.

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico La Información Económica el día 19 de julio de 2026)

Son legión los seguidores del fútbol estos días, la elástica patria en la final de todo un Mundial sin duda ayuda. Aunque silenciosos, no son pocos los paisanos que pasan del deporte rey e incluso se atreven a decir que les importa un bledo la final entre España y Argentina.

Me temo que están equivocados. A todos los españoles nos afecta y mucho el resultado de este Mundial. Los economistas han sido capaces de establecer una ecuación del impacto macroeconómico de lo que supone ganar un campeonato mundial para una nación. Y lo han hecho aislando el forofo que muchos llevan dentro.

Una aproximación superficial, como la que quizás trasladen todos esos que desprecian el fútbol, llevaría a situar las externalidades económicas exclusivamente en las industrias aledañas a la hostelería, la alimentación, las bebidas o el textil con las equipaciones deportivas. Sin embargo, la ciencia económica ha analizado de manera integral el impacto macroeconómico que experimenta el país que se proclama campeón mundial. ¿Es posible, por tanto, cuantificar el valor de la gloria deportiva en la contabilidad nacional?

La respuesta desde la econometría es afirmativa. El fenómeno de ganar un Mundial trasciende la mera efervescencia comercial en el sector servicios; se trata de una alteración medible de los agregados macroeconómicos estimulada por factores exógenos con consecuencias reputacionales y conductuales que impactan a la postre en ventas e inversiones.

La investigación empírica ofrece datos concluyentes. En el estudio A Kick for the GDP: The Effect of Winning the FIFA World Cup, el investigador Marco Mello aplicó un diseño de estudio de eventos y un enfoque de control sintético con series longitudinales de datos de la OCDE para concluir que ganar el campeonato del mundo de fútbol incrementa el crecimiento interanual del PIB en al menos 0,48 puntos porcentuales durante los dos trimestres posteriores a la final.

Este repunte representa una anomalía estadística positiva de gran magnitud. Para una economía de escala media-alta, una aceleración de casi medio punto porcentual en el ritmo de expansión trimestral equivale a miles de millones de unidades monetarias de valor añadido bruto que se incorporan al tejido productivo sin necesidad de estímulos monetarios o fiscales previos. Todo un dividendo económico no esperado.

La aportación más disruptiva de la literatura académica radica en la identificación del canal de transmisión de este crecimiento. Al contrario de lo que piensan esos que no han visto un solo partido del Mundial que circunscriben el efecto económico a un boom fugaz del consumo impulsado por la euforia colectiva, la evidencia empírica de la literatura especializada demuestra que el principal motor detrás de este avance es el fuerte incremento de las exportaciones netas.

El triunfo deportivo actúa como una masiva e inmediata campaña de revalorización de la "marca país" a escala global. En primer lugar, porque reducen las asimetrías de información. De modo y manera que la sobreexposición mediática coloca los productos y servicios del país campeón en una posición de visibilidad privilegiada en los mercados internacionales. En segundo lugar, por el llamado efecto halo reputacional. Se genera una asociación cognitiva implícita entre el éxito deportivo (asociado a la disciplina, la eficiencia y el talento) y la calidad competitiva del tejido empresarial de esa nación. Por último, se provoca una atracción de inversiones. Otros estudios recuerdan que la proyección de una imagen de éxito e innovación incrementa los índices de confianza exógena, favoreciendo no solo la inversión extranjera directa sino también el turismo corporativo a medio plazo.

Seguro que estos argumentos no convencen a los agnósticos del balompié y seguirán defendiendo que es una locura la fiebre por el fútbol. Y tienen razón. Es irracional. Es casi animal. Por eso el efecto económico de ganar un Mundial de fútbol está asociado también a la economía conductual o economía del comportamiento, donde no siempre la razón triunfa. Al evaluar las economías tras un triunfo de esta envergadura, se observa una materialización empírica de los animal spirits conceptualizados por Keynes y analizados contemporáneamente por Akerlof sobre cómo los shocks de confianza colectiva pueden mitigar la aversión al riesgo. Eso explicaría el shock de confianza tras un éxito deportivo.

Aunque la productividad laboral puede sufrir breves contracciones técnicas debido a los días de celebración o la distracción social, el saldo neto psicológico opera de manera expansiva. La cohesión social y el optimismo endógeno disminuyen la incertidumbre percibida por los agentes económicos, acelerando la toma de decisiones de inversión y suavizando las curvas de desaceleración cíclica.

Ganar una Copa del Mundo no debe entenderse como una panacea estructural capaz de corregir desequilibrios fiscales crónicos o baja productividad endógena. La literatura es clara al respecto: el efecto es de corta duración y la economía tiende a converger a su tasa de crecimiento potencial a partir del tercer trimestre post-torneo. Pero como en la física, un empujón inicial puede provocar un movimiento constante.

En una economía globalizada donde la reputación internacional y la confianza son activos intangibles de primer orden, el trofeo de la FIFA funciona como un catalizador macroeconómico excepcional. Es la demostración de que, en ocasiones, lo sobrevenido tiene la capacidad inequívoca de mover las agujas de los modelos econométricos más rígidos para bien. Frente al cisne negro de la pandemia -ese suceso impensable con consecuencias desastrosas- ganar el partido final de un campeonato es todo un cisne blanco para un país como España o Argentina, increíble e impagable.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR

Silla eléctrica

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 Minutos el día 6 de julio de 2026)

Es un invento reciente. A finales del siglo XIX en las cárceles de Estados Unidos se decide sustituir la horca por un método en el que sufriera menos el preso y de paso evitar el morbo de las ejecuciones al aire libre con el condenado agonizando. En ese momento la electricidad era sinónimo de modernidad, permitía iluminar ciudades y alimentar fábricas. De ahí que se les ocurriese a los americanos esa silla de madera en la que sentar al reo y aplicarle unos electrodos con una corriente que rápidamente provocaba la muerte, todo ello en la discreción de una sala del penal.

Hoy la silla eléctrica ya ha pasado a la historia y no se usa en ningún lugar del planeta para imponer la pena de muerte, pero de alguna manera sigue muy presente en nuestras vidas.

Muchos trabajos son sillas eléctricas. Llegas a un puesto, te sientas, comienzas con tu desempeño y al cabo de un tiempo te das cuenta de que ese empleo es arriesgado para tu salud y la de tu familia. Objetivos inalcanzables, compañeros tóxicos, organizaciones ineficientes o simplemente inadecuada cualificación que aboca a que alguien, algún día, o incluso tú mismo aprietes el letal interruptor. Pasa mucho con los directivos, toda la vida preparándose para llegar a una posición de consejero delegado y sentarse el sillón del despacho que pone en la puerta una placa con el título de CEO, y resulta que el oficio es absolutamente estresante hasta el extremo de amargar la vida por vivir obsesionado con que o bien los dueños o bien los resultados acaben accionando la palanca de la corriente eléctrica.

Y qué comentar de tantas decisiones de compra. Te sientas en tu nueva casa satisfecho por la amplitud y ubicación, pero la desorbitada hipoteca, por no hablar de los gastos asociados a tantos metros, te van poco a poco erosionando como la corriente alterna de esos electrodos. O ese coche del que presumir tanto, comprado con una financiación apurada por los pelos que al cabo de unos pocos meses te ahoga y no permite siquiera llenar el depósito o asumir los caros mantenimientos del automóvil.

Hay más sillas eléctricas, desde los estudios que elegimos, a la ciudad en la que vivir y los amigos o pareja que nos tocan en suerte (o desgracia). Una vocación temprana -en ocasiones inmadura- por una disciplina profesional en la que al final y a la postre no hay salida laboral alguna más que ocasionales y precarios encargos. Una obsesión por un destino geográfico donde cumplir tus sueños sin darse cuenta de la dificultad de vivir sin el soporte familiar o los inasumibles altísimos costes de la vida. Esos amigos que en la infancia eran divertidos por gamberros que con el paso del tiempo se convierten en malas compañías o esa pareja que por idealizada te impide ver que te está llevando al patíbulo.

Gracias a Dios ya no se fabrican sillas eléctricas, por eso ahora nos toca aparcar las sillas eléctricas que aun persisten en nuestras vidas. Se puede.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC