Un pez llamado ceo

 (este artículo se publicó originalmente en la revista Business Insider el 14 de mayo de 2026)

Hay profesiones que triunfan de la noche a la mañana. Los yuppies en los ochenta, los blogueros con el cambio de siglo, los startaperos justo después o los influencers en la década pasada. Antes, los economistas, con el éxito de Mario Conde en Banesto; siempre los ingenieros -como la opción segura para un buen futuro- o los médicos para los aprensivos de turno.

Ahora todo el mundo quiere ser CEO. Y mi padre no sabe lo que es. Con 87 años y en plena forma, últimamente lee muchos artículos en la prensa que mencionan esa posición y el otro día me llamó para decirme que no había oído hablar jamás de ese trabajo, pero que le sonaba bien.

Para darle una explicación rigurosa del término que no fuese la traducción al español del acrónimo, acudí al diccionario. Mi sorpresa fue que, a pesar de que se han reconocido voces tan anglosajonas como pixelar o cookies, resulta que CEO no. Al parecer, la Real Academia de la Lengua se resiste a oficializar el uso de la palabra porque existe una entrada que se refiere a un pez de nombre ceo. Es un pescado de cuerpo comprimido, con una estructura ósea imponente y una piel dura. Este pez está diseñado, según cuentan los manuales de zoología, para atreverse a sobrevivir.

Algo similar a ese aguerrido pescado es lo que hoy se necesita para dirigir una empresa. Por eso me animo a escribir este artículo para que mi padre y todo el mundo entienda qué es eso de ser CEO y qué supone ahora ser el primer ejecutivo de una compañía.

Un CEO no es lo que en el siglo pasado era el presidente de una empresa, tampoco ese título de consejero delegado de una compañía que tanto se usaba hace unos años. Ahora el oficio de CEO se parece más a las características de ese pez que cita la RAE que a los trabajos de esos presidentes y consejeros delegados, tan estables, tan predecibles, tan jerárquicos.

Como el pez del mismo nombre, un CEO ha de tener la piel dura porque hoy dirigir una empresa implica exponerse a un escrutinio constante. Ya no basta con responder, como antaño, a los accionistas: ahora te evalúan los clientes, los empleados, los reguladores, los medios y cualquier persona con un móvil. Cada decisión se analiza en tiempo real y cada error se amplifica. La piel dura es resistencia: capacidad de escuchar sin hundirse, corregir sin derrumbarse y seguir adelante cuando la presión es diaria. Sin esa coraza emocional, el puesto te devora.

Como el pez ceo, el CEO ha de tener una estructura imponente, pero no en tamaño, sino en preparación. Hoy se necesita una columna vertebral firme que sostenga a la organización en un entorno líquido, donde lo que ayer era estable hoy se evapora. Esa sólida capacitación no es solo una actualización constante, aprender nuevas herramientas y entender la tecnología que cambia cada mes, sino también saber comunicar. Un CEO necesita salir del ostracismo clásico y, para ello, ha de aprender y entrenar su capacidad de explicar, convencer y conectar donde esté la gente, no como antes, donde estaban ellos —los poderosos—. Sin todo ese armazón, el CEO se tambaleará en la primera crisis.

Como el pez de nombre ceo, ha de ser audaz para sobrevivir porque la audacia se ha convertido en el rasgo que distingue a los líderes capaces de actuar cuando no hay certezas. La audacia es lo contrario de esperar a que otros decidan: es moverse cuando el futuro es incierto, asumir riesgos y avanzar, aunque el camino no esté despejado. La inteligencia artificial, el intervencionismo de lo público y la irreverencia social de la polarización han cambiado las reglas del juego. Nada es fácil; por eso solo los que se atreven son los que lideran.

Espero que entiendas ahora, Papá, lo que es un CEO. Casi como ese pez del que habla el diccionario que tanto te gusta ojear.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

No pongas de excusa a la IA

 (este artículo se publicó originalmente en el periódico 20 minutos el día 11 de mayo de 2026)

Enrico Caruso ha pasado a la historia por ser uno de los mejores tenores de la historia. Lo que no sabe tanta gente es que el cantante italiano, es considerado también el primer artista en grabar discos comerciales. Corría el año 1902, y unos aparatos con una gran bocina y un disco giratorio, inventados una década antes bajo el nombre de gramófono, empezaban a ser conocidos. Los músicos de la época vieron la invención que permitía reproducir música sin necesidad de ir a un concierto, como una amenaza para su trabajo. Se empezó a correr la idea de que los gramófonos matarían el cuarto arte, acabarían con la música en vivo y el empleo de miles de artistas. Ese mueble de madera con aparatosa trompa haría que ya nunca más apareciesen pianistas ni compositores, se decía. Caruso -muy conocido en Italia- era considerado uno de los cantantes con mayores cualidades en su país. Según me cuenta el melómano Adolfo Corujo, es entonces cuando se atreve a desafiar a una mayoría atronadora de expertos musicales de la época y decide grabar sus canciones en un disco. Y el público lo agradeció. Un millón de copias vendidas y lo que es más importante pasa a ser el primer artista global inaugurando una nueva era en la música.

Caruso creía que su trabajo era abrir puertas, no cerrarlas. Mientras otros se quejaban, él se adelantó. Otros esperaron a que “pasara la moda”, él entendió que la moda era el futuro. Y gracias a ese salto, su voz llegó a millones de personas que jamás habrían podido pagar una entrada para verlo en la Scala de Milán. Caruso no perdió nada y ganó el mundo.

Hoy estamos exactamente en ese punto con la inteligencia artificial (IA). Y, como entonces, abundan las excusas. Que si la IA nos va a quitar el trabajo. Que si ya no hará falta estudiar o aprender idiomas. Que si se equivoca siempre. Que si es mejor esperar porque vendrá otra tecnología. O lo que es peor cuando se trata de una empresa, que si la IA me obliga a despedir empleados, escondiendo que es tu producto lo que no encaja en el momento actual.

La IA no viene a sustituir, viene a multiplicar. A hacernos más rápidos, más creativos, más productivos. A quitar tareas pesadas para poder dedicarnos a lo que realmente importa. A abrir puertas que no sabíamos que existían. Pero para eso hay que atreverse a usarla. Igual que Caruso tuvo la audacia de cantar delante de un mamotreto de metal, madera y cera.

La historia económica demuestra que lo nuevo mata pero solo lo malo; siempre pervive lo bueno. La radio no acabó con los periódicos. La televisión no acabó con el cine. Internet no acabó con los libros. Las calculadoras no acabaron con las matemáticas. Spotify no acabó con la música. Y la IA no va a acabar contigo...si estás preparado.

Caruso no fue el mejor porque cantó más fuerte. Fue el mejor porque entendió el primero que la tecnología era el altavoz para llegar más lejos. Hoy tú -como trabajador pero también como empresario- tienes uno infinitamente más potente con la IA. Deja las excusas y ponte a ello.

Iñaki Ortega es doctor en economía en UNIR y LLYC

El CEO será audaz ( o no será)

(este artículo se publicó originalmente en el periódico El Heraldo de Aragón el día 5 de mayo de 2026)

No sé cuándo escuché por primera vez el término de CEO, quizás leyendo a finales de los noventa el auge de las empresas de internet que estaban siempre dirigidas por un ambiciosos tecnólogo con ese cargo. Las gráficas de uso del acrónimo CEO en nuestro idioma demuestran que apenas se usaba en el año 2000 y hoy su penetración es del 100%. Y ahora además todo el mundo aspira a ser CEO. Pero no un directivo cualquiera, sino aquel que manda en la empresa y lleva en su tarjeta de visita las siglas anglosajonas de CEO (chief executive officer) o si se prefiere consejero delegado. Por eso conviene explicar bien qué supone en estos tiempos ser el primer directivo de una compañía para que nadie se lleve a engaño.

Hoy para poder ser CEO hay que armarse de un liderazgo audaz.  Durante los últimos diez años he tenido el privilegio de conocer a muchos CEO gracias a las universidades en las que soy profesor, también he trabajado mano a mano con algunos de ellos en situaciones críticas de sus compañías.  Toda la vida fue difícil el trabajo del máximo directivo empresarial, en los últimos años se ha vuelto una profesión de riesgo: la permanencia en dicha posición es de solo cinco años según un informe Russell Reynolds. Cada vez más CEO cesan (para un estudio de Korn Ferry el 77% de las empresas cotizadas en España han renovado a su CEO en los últimos tres años). Además, es muy improbable volver a ser CEO tras una salida y es que el título de CEO supone toda una losa: ha subido hasta un 80% el porcentaje de directivos que no sobrepasan los 30 meses de mandato. Despedidos, enfermos por la intensidad del trabajo o perseguidos por la ley o incluso por enemigos.  Recuérdese la renuncia por estrés de Horta-Osorio, primer ejecutivo de un banco británico; los suicidios de varios directivos de una conocían empresa o cómo el todopoderoso director ejecutivo de Renault acabó con sus huesos en la cárcel, por no hablar del asesinato en Nueva York del CEO de United Healthcare en diciembre de 2024. El filósofo Nassim Taleb explicó en su libro “Jugarse la piel” que, para tener voz en las decisiones, has de pagar parte del precio si algo sale mal. Así están los CEO ahora mismo: jugándose el pellejo. 

Por todo lo anterior, la lista de especificaciones a cumplir por los candidatos a CEO ha crecido tanto que ya no se encuentran aspirantes que sepan de nuevos clientes, de finanzas, también de leyes e inteligencia artificial, a la vez que sean empáticos y resilientes. Las empresas están habilitando planes de contingencia como recurrir a profesionales de la casa, unificar cargos, direcciones colegiadas, CEO interinos y hasta dejar desierta la posición.  

Aun así, muchos CEO siguen en sus puestos. Y conforme a mi experiencia el ingrediente fundamental de los CEO exitosos del momento es la audacia. El rasgo que les blasona es el atrevimiento para tomar decisiones sabiendo que se la están jugando. 

Audaz porque hay dos opciones para afrontar lo que viene. O esconderse o plantarle cara. No es sencillo porque no sabemos exactamente qué es lo que está por llegar. Intuimos que tiene que ver con la tecnología y la polarización. Actuar es lo contrario a la “parálisis por el análisis” y es lo que toca, aunque exige un alto grado de valentía porque nada de lo que vendrá está escrito.

Audaz porque la osadía está detrás de los grandes logros empresariales a lo largo de la historia económica mundial. El atrevimiento en la gestión empresarial supone explorar nuevos mercados, reinventar las compañías, desaprender lo aprendido durante años porque todo es diferente. 

Audaz porque los cambios sociales que han acontecido tras la crisis financiera y la pandemia inhabilitan a los que dirigen aún las compañías como si nada hubiera pasado. Los públicos a los que se deben los CEO no lo van a permitir. Los clientes ya están en otros sitios, los proveedores lo padecen y los inversores por defecto piensan en el futuro, por no hablar de la opinión pública. 

Esa osadía es el rasgo de un nuevo liderazgo en una época en que casi todo ha pasado a ser épico. Desde la política a las decisiones de compra. Audacia con la que no se puede comerciar; es lo contrario a ese liderazgo transaccional que cambiaba sudor por sueldo. La valentía no tiene precio, no hay salario que la propicie o la pague; tampoco un bonus o una escuela de negocio que la haga posible. Es una característica consustancial al liderazgo transformacional. Solamente los CEO transformarán compañías y seguidores si son capaces de liderar con audacia los tiempos revueltos que ya han llegado. Aunque arriesguen el pellejo, será la única manera de ser CEO.

Este es un poderoso mensaje también para los jóvenes que pronto entrarán en el mercado laboral y viendo las noticias piensen que todos los jefes son como esos políticos corruptos. No es así. Un país como España se sostiene por sus empresas y por líderes que las dirigen en las antípodas de esa forma de ser tan despreciable. CEO capacitados y audaces que se ganan cada día su posición con alta exigencia y con no pocas renuncias personales. 

Iñaki Ortega es doctor en economía y director general de LLYC en Madrid